Pathology of Administrators performance evaluation system: The results of Qualitative research

Document Type : Qualitative Research Paper


1 Ph.D. in Educational Management, Lecturer in Farhangian University of Fars

2 Assistant Professor, Faculty of Management and Accounting, Allameh Tabatabaei University

3 Associate Professor, Department of Educational Sciences, Boo Ali Sina University.

4 Associate Professor, Department of Educational Sciences, Marvdasht Branch, Islamic Azad University


   Performance evaluation in facilitating organizational effectiveness is considered as an important task of human resource management, through evaluation, deficiencies and staffing weaknesses, and is addressed through guidance and training to address them. Since school leadership and management are often recognized as a key element in raising the quality of school activities, assessment of the performance of school principals is very important and should be of the highest quality (Branch et al, 2009). Performance evaluation in facilitating organizational effectiveness important tasks of human resource management is seen, in recent years the role of performance evaluation much attention has been paid, according to experts, an effective system of performance evaluation can be a huge advantage for organizations and their employees grant (Abdollahi & Raisi, 2018). Performance evaluation has led to strengthening working groups, active participation in the activities of the organization and the right people, motivate employees to perform better activities, improving communication within the organization and the successful achievement of the objectives (Capko, 2003). Professional assessment and timely feedback enable managers to be aware of their strengths and weaknesses, to recognize the organization's values and develop leadership (Bedford, 2013). An assessment of the performance of the staff shows that the employee has performed the tasks assigned to him according to the job description. Through evaluation, the inadequacies and weaknesses of the service are identified and handled and directed to eliminate them (Sobhani Fard et al., 2011). With all the scientific and rational importance for staff evaluation, unfortunately today, in schools and educational institutions, like other devices, it has become a ceremonial act that is being addressed with the least care and importance, and this It has caused employee dissatisfaction. In addition to the above, it is worth noting that despite the importance of school management and leadership in improving educational processes, education and achievements of students, assessment of the performance of school principals has been a minor focus on research. This study aimed to evaluate the performance of school principals’ pathology system with qualitative approach was used. Potential participants consisted of primary and secondary schools of the city with a history of more than ten years of management. In order to select the participants of theoretical sampling was used in a purposeful way, the aim of the researcher was to select the items that were rich in information according to the purpose of the research. Data were collected using semi-structured interviews and analyzed by content analysis method. The time for each interview was between 40 and 50 minutes. After 16 interviews, data saturation was achieved, in order to further ensure two complementary interviews. Validity and reliability were checked and verified by using feedback loops and re-interviewing. The main questions of the research were: 1- Do school administrators consider the current system of performance evaluation appropriate? 2. What is the most important damage caused by the performance evaluation system of school administrators? To answer the above questions, the data were collected by semi-structured interviews. After the implementation of the interviews, the content was analyzed by means of content analysis method. Then, based on similarity, conceptual relationship, common characteristics between the codes and the integration of the cases that were overlapping, classification was made and, finally, four main categories 27 sub-categories were extracted in two main axes: 1. Problems and failures of the performance appraisal system and 2. Damage caused by performance evaluation system. Data analysis showed that school principals were dissatisfied with their performance evaluation system and major Problems and failures caused by inappropriate evaluation practices These justification meetings before the evaluation and signing of the evaluation contract, the failure to carry out a continuous evaluation, the lack of evaluators, the presentation of formal documents, the special conditions governing the managerial environment, the inappropriate feedback at the end of the course, the absence of a meeting, the end of the course, Inappropriate monitoring of the evaluation process, unrealistic self-assessment) and developed indicators (lack of attention to ethical behavior and the spread of spirituality in the home, lack of creativity and innovation, insufficient research culture, insufficient attention to school and community relationships , Ignoring, managing information technology) know, On the damage caused by the performance evaluation system administrators extracted concepts and categories of interviews, including two major ones affected individual (the obvious lack of strengths and weaknesses, job performance poor, burnout, lower satisfaction and employee engagement, reduce motivation and Change Post, lack of development of personal and professional) and organizational (create stillness in the process of teaching and learning, low productivity, growing distrust and ability to create a system of punishment and reward efficient ability to identify employees are hard workers, growing organizational silence, Organizational injustice, organizational growth, organizational divorce). The results from judging or valuing human factors in the evaluations of an organization can be a place for managers and policymakers to stop using the results obtained to refine and improve the performance appraisal system of their organization. Regarding the results of the study, it is suggested that instead of performance evaluation, the term "performance management" should be used, because performance management is a strategic and comprehensive process that provides the organization with a sustained success through performance improvement, while positively evaluating the performance Often faced with a negative reaction from employees, indicating the importance of addressing Improve the performance of employees by management as a basic duty. A slight shift towards a performance evaluation process in favor of participatory qualitative approaches is another useful tool, which involves stakeholder participation in all stages of the management of the performance from setting goals to providing end-to-end process feedback and describing qualitative descriptions of employee performance. Describe any decision to promote, maintain or retrain. Suggestions based on research findings
• Review and review the indexes developed to evaluate the performance of school principals by provincial and ministerial experts in the field of performance evaluation
• Briefing sessions organized by experts from education departments with school principals before signing a Performance Evaluation Form
• Continuous assessment of the performance of school principals and providing corrective feedback
• Selection of committed, competent and dominant individuals on the indicators and evaluation methods for continuous and final assessment of the performance of school principals and continuous monitoring of the departments on the process of assessing the performance of school principals.
• Conduct a reflection session with managers after an annual evaluation of their performance in order to examine the strengths and weaknesses of the managers' performance and review the whole process of assessing the performance of school principals.



پژوهش­های گوناگون نشان می دهد مدیریت مدارس تاثیر بسیار مهمی بر دستاوردها، موفقیت و پیشرفت دانش آموزان در طول سالهای متمادی داشته و با رضایت شغلی کارکنان و کارآیی و اثر بخشی معلمان رابطه تنگاتنگی دارد) Leithwood & Mascall,2008, Ross & Gray,2006, Griffith,2004, Grissom, Blissett, Mitani, 2017). صاحبنظران آموزش وپرورش عموما بر این عقیده هستند که کیفیت مدیریت فعالیتهای آموزشی، مهم ترین شاخص سطح کفایت و اثربخشی کل برنامه های آموزشی است؛ زیرا مدیریت با نقش تعیین کننده و مؤثری که در امر هدایت و رهبری فرایندهای آموزش وپرورش در جهت هدفهای آن دارد، به طور بالقوه می تواند موجب پیشرفت یا از هم پاشیدگی  آن شود .(Farahbakhsh, 2017)  

       از آنجا که رهبری و مدیریت مدارس غالبا به عنوان یک عنصر کلیدی در بالا بردن کیفیت فعالیت های مدارس شناخته می شود ارزیابی عملکرد مدیران مدارس بسیار مهم  بوده و باید از بالاترین کیفیت برخوردار باشد (Branch et al, 2009). ارزیابی عملکرد در تسهیل اثربخشی سازمانی یک وظیفه مهم مدیریت منابع انسانی تلقی می شود، در سالهای اخیر به نقش ارزشیابی عملکرد توجه زیادی معطوف شده است، به عقیده صاحبنظران یک سیستم اثربخش ارزشیابی عملکرد می تواند انبوهی از مزیتها را برای سازمانها و کارکنان آنها ارزانی دارد (Abdollahi & Raisi,2018). ارزیابی عملکرد باعث قدرتمند شدن گروههای کاری، مشارکت فعال و مناسب افراد در فعالیت های سازمانی، ایجاد انگیزه در کارکنان جهت بهتر انجام دادن فعالیتها، بهبود و توسعه ارتباطات درون سازمانی و دست یابی موفقیت آمیز به اهداف می شود (Capko,2003). ارزیابی حرفه ای و بازخورد به موقع مدیران را قادر می سازد از نقاط قوت و ضعف عملکرد خویش آگاه شده، ارزشهای مد نظر سازمان را شناخته و رهبری ممتاز را توسعه دهند (Bedford,2013). منافع یک سیستم ارزیابی قوی که از ملاکهای مناسبی تشکیل شده باشد بسیار زیاد است، اگر فرایند ارزیابی به درستی طراحی و اجرا شود می تواند از راههای ذیل منجر به بهبود کیفیت رهبری و مدیریت و عملکرد کلیه افراد در سازمان شود: 1- به عنوان معیار و سندی جهت ارزیابی اثربخشی مدیران و پاداش دادن به آنها 2- ابزاری هدفمند در راه برطرف کردن مشکلات حوزه تدریس و یادگیری دانش آموزان، 3- توسعه ی حر فه ای مدیران، 4- مقایسه بین عملکرد فعلی با شاخص های عملکرد آرمانی و پر کردن شکاف بین این دو، 5 - شناخت شاخص هایی که با استانداردهای حرفه ای در یک محور قرار نمی گیرند و شناسایی و مدیریت چالشهایی که مدیران مدارس با آنها روبرو هستند (Goldring  et al, 2009).  

    بحث ارزشیابی در طول تایخ زندگی انسان و سازمان مطرح بوده است. چینی ها حدود 2200 سال قبل از میلاد مسیح از نوعی نظام خدمات کشوری برخوردار بوده اندکه هر ساله کارمندان دولت را مورد ارزشیابی قرار می دادند (Dubois,2003 to cite  of Mirkamali, 2012). حضرت علی علیه السلام در نامه ی 53 نهج البلاغه خطاب به مالک اشتر از ارزشیابی افراد سخن می گوید و به او زنهار می دهد که مبادا خادم و خائن در نزد او یکی باشد.

    پس از پیدایش سازمان های جدید در اروپا، انگلیسی ها و فرانسوی ها اولین مللی بودند که با استفاده از تفکر چینی ها ارزشیابی از کارمندان را به عنوان قسمتی از وظایف رسمی مدیریت مطرح کردند (Mirkamali, 2012). در کشورهای اروپایی و آمریکایی مسئله ارزشیابی به عنوان جزء مهمی از مدیریت منابع انسانی آنچنان با دقت و علاقه مندی انجام می شود که نتایج آن در همه موارد قابل استفاده است (Alavi,2010). برای درک مفهوم ارزشیابی عملکرد بایستی ابتدا مفهوم عملکرد را دریابیم، عملکرد به درجه انجام وظایفی که شغل یک کارمند را تکمیل می‌کند اشاره دارد (Byars and Rue,2008). ( Carell and et al,2005) ارزشیابی عملکرد را فرایند مداوم ارزیابی و مدیریت رفتار و بروندادهای انسانی در محل کار تعریف کرده‌اند. به عقیده (Foot and Hook,1999) ارزشیابی کارکنان عبارت است از: فرآیند رسمی برای سنجش و ارائه بازخورد به کارکنان در مورد خصوصیات و نحوه انجام فعالیت‌هایشان و همچنین شناخت استعدادهای بالقوه آنان به منظور شکوفایی آنها در آینده. ارزیابی‌ عملکرد «یعنی‌ سنجش‌ نسبی‌ عملکرد انسانی‌ در رابطه‌ با نحوة‌ انجام‌ کار مشخص‌ در یک‌ دوره‌ زمانی‌ معین‌ در مقایسه‌ با استاندارد انجام‌ کار و همچنین‌ تعیین‌ استعداد و ظرفیتهای‌ بالقوه‌ فرد به‌ منظور برنامه‌ ریزی‌ در جهت‌ به‌ فعلیت‌ در آوردن‌ آنها»، که با هدف کارمندیابی و انتخاب، استخدام، تعیین حقوق و مزایا، تعیین مسیر پیشرفت شغلی، تعیین نیازهای آموزشی کارکنان، تعیین روایی آزمون های استخدامی و شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان انجام می شود (Saadat,2004). (mirkamali, 2013)ارزیابی را  فرایند مقایسه ی نتایج حاصله در پایان یک دوره ی معین با اهداف از پیش تعین شده به منظور تعین میزان پیشرفت، تغییر و تجدید نظر در برنامه ها و دادن جزای مناسب با حسن و یا سوء اجرای عمل و نتایج حاصله تعریف می کند (Mirkamali,2012). به عقیده (Bernardin,2003) اطلاعات حاصل از اندازه‌گیری عملکرد بطور گسترده‌ای برای جبران خدمت، بهبود عملکرد و مستندسازی به کار می‌رود، همچنین می‌توان از آن در تصمیمات مربوط به کارکنان (نظیر: ارتقاء، انتقال، اخراج و انفصال از خدمت)، تجزیه و تحلیل نیازهای آموزشی، توسعه کارکنان، تحقیق و ارزشیابی برنامه، استفاده نمود. (Ivancevich, 2007) اهداف ارزشیابی کارکنان را توسعه کارکنان، ایجاد انگیزه، برنامه‌ریزی نیروی انسانی و استخدام و ایجاد ارتباطات مؤثر بین کارکنان و سرپرستان برشمرده است.

      سازمانها به منظور تصحیح و بهبود عملکرد افراد نیازمند روشهای کارا و موثر در زمینه ارزیابی عملکرد می باشند. روش هایی که بر اساس شرح وظایف و ضوابط معین به ارزیابی عملکرد کارکنان پرداخته، نقاط قوت و ضعف آنها را شناخته و با تصحیح عملکرد آنها ارتقای کیفیت خدمات را موجب شود (Bahrami et al, 2014). روشهای مختلفی برای ارزشیابی عملکردکارکنان وجود دارد که در قالب هر یک از رویکردهای ذکر شده می‌توان آنها را دسته‌بندی نمود (Byars and Rue,2008).  اما اینکه کدام روش، مناسب ترین یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگی دارد و معمولاً نیز ترکیبی از روشهای مختلف برای ارزیابی کارکنان به کار گرفته می‌شود. و (Snell & Bohlander,2007)، روشهای ارزشیابی عملکرد را در سه دسته کلی: روشهای مبتنی بر ویژگیهای فردی، روشهای مبتنی بر رفتار یا روشهای رفتاری و روشهای مبتنی بر نتایج ارائه نموده اند.

   ارزیابی عملکرد کارکنان، نشان می دهد که کارمند به نحو مطلوب وظایف محوله را که طبق شرح شغل به او ابلاغ شده انجام داده است یا خیر. از طریق ارزیابی، نارساییها و نقاط ضعف خدمتی کارکنان تشخیص داده می شود و از طریق هدایت و آموزش در جهت رفع آنها اقدام می گردد (Sobhani et al, 2012). از جمله مهمترین مسایل در برنامه های ارزشیابی تعیین شاخص های شایستگی و مکانیزم سنجش آنها است، برای این منظور عمدتا شاخص های مختلفی در رابطه با صفات افراد، فرآیند و نتایج کار تعیین شده و برای سنجش آنها شاخص های متعدد و متنوعی مورد استفاده قرار گرفته است. این شاخص ها و مقیاسها هر کدام فواید خاص خود را داشته و هیچکدام از آنها تا به حال نتوانسته به تنهایی حد قابل قبولی از اثربخشی را نشان دهند و رضایت سازمانها را در برنامه های ارزشیابی کسب کنند (Delavar & Khatami, 2005) کارشناسان و مشاوران موسسه ( (Bedford,2013شاخصهای عملکرد مدیران مدارس را به صورت ذیل تدوین نمود ه اند.

1- رهبری موثر و کار آمد

2- ایجاد جو سالم و مثبت

3- مدیریت منابع انسانی  به وسیله  انتخاب، آموزش، ارزیابی و حمایت از پرسنل، حفظ کیفیت آموزش

4- مدیریت منابع سازمانی برای ایجاد یک محیط تدریس و یاد گیری موثر و کارآمد

5- همکاری موثر با دبیران، کارکنان، دانش آموزان، والدین و اجتماع

6- حرفه ای بودن، حفظ رفتار حرفه ای، الگو و سرمشق اخلاق، مشارکت در رشد حرفه ای

7- قابل اندازه گیری و  مفید بودن نتایج کار مدیران بر پایه ی استاندارد های مشخص برای پیشرفت مدرسه (Bedford, 2013).

وزارت آموزش و پرورش ضمن معرفی شاخص های ارزیابی عملکرد مدیران و کارکنان مراحل اجرای ارزیابی عملکرد را چهار مرحله عنوان می کند:

 مرحله اول مصاحبه آغاز دوره و انعقاد قرارداد ارزیابی بین ارزیابی کننده و ارزیابی شونده ( تفاهم نامه): در این جلسه ارزیابی کننده حدود انتظارات خود را در چارچوب وظایف ( شاخص های عمومی و اختصاصی ) به ارزیابی شونده اعلام و ارزیابی شونده پس از توافق و پذیرش وظایف محوله، مشخصات خود را در تفاهم نامه  ثبت نموده و در قسمت مربوط امضا می نماید.

مرحله دوم : بررسی مستمر عملکرد طول دوره ارزیابی:  ارزیابی کننده موظف است به منظور آگاهی از کیفیت و میزان تلاش و کوشش ارزیابی شونده در انجام وظایف محوله و نیل به اهداف مورد انتظار، عملکرد وی را در طول دوره ارزیابی به طور مستمر، به دقت نظارت نماید و نقاط قوت و ضعف آن را در فرم بررسی مستمر عملکرد ثبت کند و ضمن بازخورد به ارزیابی شونده، حسب مورد تدابیری برای تقویت عملکرد مثبت (نقاط قوت ) و نیز اقداماتی برای اصلاح و بهبود عملکرد ضعیف ( نقاط ضعف ) به عمل آورد.

مرحله سوم : سنجش عملکرد ( ارزیابی پایانی ) در این مرحله ارزیابی کننده اقدام به اندازه گیری میزان عملکرد تحقق یافته با توجه به اهداف مورد نظر در شاخص های اختصاصی و عمومی می نماید.

مرحلهچهارم: مصاحبه پایان دوره پس از سنجش عملکرد و تکمیل فرم ها، ارزیابی کننده جلسه ای را به منظور گفتگو در زمینه عملکرد گذشته و بررسی نقاط قوت و ضعف و آگاه ساختن ارزیابی شونده از نتیجه ارزیابی تشکیل می دهد و ضمن فراهم آوردن فرصت مشارکت برای ارزیابی شونده و ایجاد فضای تفاهم و احترام به شخصیت و رعایت حقوق وی در صورت لزوم با توجه به توضیحات و استدلال های ارزیابی شونده امتیاز ارزیابی وی تعدیل می گردد و  راهنمایی ها و هدایت شغلی برای بهبود عملکرد در سال آینده ارائه می گردد (Education Department of Fars province,2014). جهت بررسی وضعیت و میزان کارآیی نظامهای ارزشیابی عملکرد، در مدیریت منابع انسانی معمولا به آسیب شناسی پرداخته می شود، آسیب شناسی سازمانی، فرایند استفاده از مفاهیم و روش های علوم رفتاری، به منظور تعریف و توصیف وضع موجود سازمان ها و یافتن راه هایی برای افزایش اثربخشی آن ها می باشد (Aguinas,2007). در آسیب شناسی سازمانی، مشاوران، محققان و یا مدیران، مدل های مفهومی و روش های تحقیقی کاربردی را به منظور بررسی وضعیت جاری یک سازمان و کشف راه های حل مشکلات، مقابله با چالش ها یا بهبود عملکرد به کار می برند .به منظور آسیب شناسی منابع انسانی الگوهای مختلفی ارائه شده است.

در این الگوها، آسیب شناسی سازمانی از زوایای مختلف مورد بررسی و ارزیابی قرار گرفته است. مهم ترین الگوهای سازمانی : مدل هفت بعدی وایزبورد[1]، مدل توسعه منابع انسانی، مدل آسیب شناسی هاریسون[2]  و مدل تحلیل سه شاخگی  می باشد (Najafizadeh & Zahedi,2012) که همگی با رویکردی کمّی به آسیب شناسی منابع انسانی می پردازند. (Sergivanni,2003) شاخص های ارزیابی مدیر را تعداد راه حل های ابتکاری، میزان توانایی حل مسائل به شکل خلاق و میزان توانایی تشویق کارکنان در دستیابی به اهداف عنوان می کند. (Sherey,2003) در پژوهش خود نشان داد برای ارزیابی فعالیت مدیر باید به شاخصهایی چون میزان دستیابی به اهداف، انگیزش و ارتباطات با ارباب رجوع توجه نمود. (Badal,20003) تحقیقی تحت عنوان بررسی سنجش اثربخشی سیستم های ارزشیابی عملکرد مدیران مدارس ابتدائی انجام داد و نتیجه گرفت فقدان معیار و ابزار مناسب برای ارزشیابی مدیران و عدم عینیت عوامل مورد ارزشیابی عملکرد مدیران مدارس از دلایل عدم اثربخشی ابزار عملکرد مدیران مدارس می باشد. (Toomas et al, 2000) پژوهشی در زمینه­ی سیاستها و روش های ارزیابی مدیران مدارس انجام داده و نتیجه گرفتند که شیوه های کنونی ارزشیابی موردپذیرش مدیران نبوده و طراحی مجدد نظام ارزشیابی عملکرد آنها ضروری است. (willis,2003) از پژوهش خویش نتیجه گرفت نتایج ارزشیابی مدیران بر پیشرفت دانش آموزان تاثیر مهمی دارد. بئاتریس و همکاران (Beatrice et al,2014) از پژوهش خویش نتیجه گرفتند که نتایج ارزیابی عملکرد و نظارت قوی و مداوم، بهبود امور تدریس و یادگیری را در پی خواهد داشت. همچینن نتایج گزارشات باید بهبود سیستم های آموزشی را با رویکردی قوی در پی داشته  باشد. رجایی و ابراهیمی (Rejaeipoor & Ebrahimi,2008) به بررسی ارزیابی عملکرد مدیران پرداخته و شاخص های مربوط به امور مالی، ساختمان و تجهیزات آموزشی، امور کارکنان آموزشی، امور دانش آموزان و روابط مدرسه واجتماع را به عنوان شاخص های مهم در ارزیابی عملکرد مدیر اعلام نمودند. در پژهشی دیگر (Samavati & Nejat,2010) به بررسی عملکرد مدیران ناجا پرداخته و نتایج ذیل را گزارش نمودند، عدم توانایی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان در تشخیص کمبودها و برآورده شدن احتیاجات آموزشی و پرورشی، میزان شایستگی کارکنان، عدم ایجاد تناسب شغلی، عدم تشخیص نیازهای آینده سازمان و ارائه ترفیعات مبتنی بر شایستگی، عدم زمینه تعالی و پیشرفت کارکنان، اعمال نظرهای مغرضانه و تبعیضات در اجرای نظام ارزیابی و عملکرد کارکنان، عدم استفاده از نتایج نظام ارزیابی عملکرد کارکنان برای واگذاری مزایا و امتیازات، عدم تاثیر نظام ارزیابی عملکرد کارکنان در تشخیص کارکنان ساعی، عدم تاثیر نظام ارزیابی عملکرد کارکنان در ایجاد ایجاد یک نظام تشویق و تنبیه منطقی.

   نتایج پژوهش (Ahanchian,2010) در مورد نظام ارزیابی عملکرد کارکنان دانشگاه، نشان از ضرورت تغییر در معیارهای ارزیابی، فرایند اجرا، ارائه‌ی بازخورد و کاربرد نتایج، سطح رضایت پایین، و آسیب در برخی موارد ازجمله رشد فردی و توسعه‌سازمانی می‌دهد. (Sobhani et al, 2012) اعتبار نظام ارزیابی عملکرد را در گمرک ایران موردبررسی و مطالعه قرار داده و نتیجه گرفتند نظام مذکور از دیدگاه کارکنان دارای اعتبار نمی‌باشد، یعنی این نظام فاقد اثربخشی لازم، جهت تحقق اهداف و  انجام وظایف خود است و بیشتر جنبه تشریفاتی دارد. (Bahrami et al, 2014) به بررسی فرم ارزیابی عملکرد مدیران مدارس پرداخته و نتیجه گرفتند میزان توجه به توان مدیر در مهارت‌های اداری و مالی، مدیریتی و فرا مدیریتی در فرم ارزشیابی بیش از سطح متوسط بوده است، اما توجه به توانایی‌هایی نوین مدیریتی در فرم‌های ارزیابی چندان موردتوجه نیست. (Najafizadeh & Zahedi, 2012) به آسیب‌شناسی نظام مدیریت عملکرد کارکنان در دانشگاه علوم پزشکی قزوین باهدف افزایش بهره‌وری کارکنان و درنتیجه افزایش بهره‌وری سازمان پرداخته‌اند. نتایج حاصل حاکی از آن است که آسیب‌های نظام مدیریت عملکرد کارکنان در قالب مدل سه‌شاخگی عبارت‌اند از: آسیب‌های ساختاری (سیستم ارزیابی عملکرد نامناسب، نبود پیوند میان سیستم حقوق و پاداش و مدیریت عملکرد، عدم استفاده از فناوری اطلاعات در نظام مدیریت عملکرد و کمبود منابع لازم جهت اجرا و پیاده‌سازی نظام مدیریت عملکرد)، آسیب‌های رفتاری (عدم تعهد مدیران نسبت به مدیریت عملکرد، پائین بودن سطح دانش و آگاهی کارکنان نسبت به‌نظام مدیریت عملکرد، نبود مرور و بازبینی عملکرد و نبود فرهنگ‌سازمانی) و آسیب‌های محیطی (عدم استفاده از نظرات ارباب‌رجوع در نظام مدیریت عملکرد و نبود قوانین جامع در ارتباط با نظام مدیریت عملکرد. عبداللهی و رئیسی (Abdollahi &  Raisi, 2018) به بررسی ملاک‌های ارزیابی عملکرد مدیران مدارس متوسطه شهر تهران و پیشنهاد ملاک‌های مطلوب پرداختند. نتایج پژوهش نشان داد در حال حاضر جهت ارزیابی عملکرد مدیران از دو روش کتبی و شفاهی استفاده می‌شود و ملاک‌های مختلفی ازجمله: موارد ابلاغ‌شده، شرح وظایف مدیران بر اساس مصوبات شورای عالی آموزش‌وپرورش در سه دسته مالی، آموزشی، پرورشی و ابتکار و خلاقیت، برای ارزیابی عملکرد مدیران مورداستفاده قرار می‌گیرند، دیگر نتایج حاصل از این پژوهش نشان داد که ازنظر مدیران بسیاری از معیارها و ملاک‌های ارزیابی تناسب چندانی با نحوه عملکرد آن‌ها در مدارس ندارند و صرفاً باعث اجرای برنامه‌ها توسط مدیران و کاهش اختیار آن‌ها می‌شود، این امر باعث کاهش انگیزه کافی جهت کیفیت‌بخشی به عملکرد مؤثر مدیران در سطح مدارس می‌شود.

      همانطورکه پیشینه پژوهش نشان می‌دهد میزان رضایت از سیستم ارزیابی عملکرد در دستگاه‌های مختلف دولتی پایین بوده و بنا به دلایل متعدد شخصی و سازمانی، معیارهای کیفی ارزشیابی به‌صورت آگاهانه یا ناخودآگاه با حمایت از کارکنان خاص و انحراف از اهداف ارزشیابی همراه است. با همه اهمیتی که ازلحاظ علمی و عقلی برای ارزشیابی کارکنان می‌توان قائل شد، متأسفانه امروزه در مدارس وادارات آموزش و پرورش نیز چون دیگر دستگاه‌ها به یک اقدام تشریفاتی تبدیل‌شده که با کمترین دقت و اهمیت به آن پرداخته می‌شود. نکته قابل‌تأمل آن است که باوجود اهمیت مدیریت و رهبری مدارس در بهبود فرایندهای آموزشی، پرورشی و دستاوردهای دانش آموزان، آسیب‌شناسی نظام ارزیابی عملکرد مدیران مدارس، نقطۀ تمرکز پژوهش‌های بسیار اندکی آن‌ها با رویکردهای کمّی  بوده است، لذا پژوهش حاضر به آسیب‌شناسی نظام ارزیابی عملکرد مدیران مدارس با رویکردی کیفی پرداخته است، نتایج پژوهش می‌تواند با آشکار نمودن مشکلات و نارسایی‌های نظام ارزیابی عملکرد مدیران مدارس و آسیب‌های ناشی از آن فرصتی فراهم آورد تا کارشناسان و مسئولان ارزیابی عملکرد به اصلاح ساختار، شیوه و شاخص‌های ارزیابی مبادرت ورزند.


هدف پژوهش

بررسی نظام ارزیابی عملکرد مدیران مدارس و آسیب‌های ناشی از آن


سؤالات پژوهش

 مدیران مدارس نظام ارزیابی عملکرد مدیران مدارس را چگونه ارزیابی می‌کنند؟

مهم‌ترین آسیب‌های ناشی از نظام ارزیابی عملکرد مدیران مدارس چه می‌باشد؟


روش‌شناسی پژوهش

پژوهش حاضر باهدف بررسی نظام ارزیابی عملکرد مدیران مدارس با رویکرد کیفی انجام گرفت. مشارکت‌کنندگان بالقوۀ پژوهش مدیران مدارس مقاطع ابتدایی و متوسطه شهر شیراز باسابقه بیش از ده سال مدیریت بودند. به‌منظور انتخاب مشارکت‌کنندگان از نمونه‌گیری نظری به شیوه هدفمند استفاده شد، هدف پژوهشگر انتخاب مواردی بود که با توجه به هدف پژوهش سرشار از اطلاعات بودند. داده‌ها با استفاده از مصاحبه نیمه ساختاریافته جمع‌آوری و به شیوه تحلیل محتوا مورد تجزیه‌وتحلیل قرار گرفت. زمان هر مصاحبه بین 40 تا 50 دقیقه بود پس از انجام 16 مصاحبه، اشباع داده‌ها حاصل شد، به‌منظور اطمینان بیشتر دو مصاحبه تکمیلی نیز انجام گرفت. روایی و پایایی با استفاده از حلقه‌های بازخورد و انجام مصاحبه مجدد توسط پژوهشگر همکار بررسی و مورد تائید قرار گرفت.


یافته‌های پژوهش

سؤالات اصلی پژوهش این بود که 1- آیا مدیران مدارس نظام فعلی ارزیابی عملکرد را مناسب می‌دانند؟ 2- مهم‌ترین آسیب‌های ناشی از نظام ارزیابی عملکرد مدیران مدارس چه می‌باشد؟ جهت پاسخ به سؤالات فوق داده‌ها با مصاحبه‌های نیمه ساختاریافته گردآوری شد. مصاحبه‌های ضبط‌شده پس از پیاده‌سازی به روش تحلیل محتوا به‌صورت سطر به سطر بررسی و مفهوم‌پردازی گردید، سپس بر اساس مشابهت، ارتباط مفهومی، خصوصیات مشترک بین کدها و ادغام مواردی که با یکدیگر همپوشانی داشتند طبقه‌بندی انجام گرفت و نهایتاً  چهار مقوله اصلی و 27 مقوله  فرعی استخراج شد که در دو محور اساسی: 1-مشکلات و نارسایی‌های نظام ارزیابی عملکرد و 2- آسیب‌های ناشی از نظام ارزیابی عملکرد طبقه‌بندی گردید (نمودار 1 و2).

     نکات استخراج‌شده از صحبت‌های مدیران نشان می‌دهد مدیران مدارس از نظام ارزیابی عملکرد خویش را مناسب ندانسته و از آن راضی نمی‌باشد. این نارضایتی ریشه در شیوه‌های نامناسب ارزیابی و نامناسب بودن شاخص‌های ارزیابی عملکرد دارد. با توجه به داده‌های به‌دست‌آمده از تجزیه‌وتحلیل مصاحبه‌ها اکثر مصاحبه‌شوندگان معتقد هستند نظام ارزیابی عملکرد مدیران مناسب نبوده، مشکلات و نارسایی‌های زیادی به همراه دارد. نکته قابل‌توجه این است که هیچ‌کدام از مصاحبه‌شوندگان نظام ارزیابی عملکرد فعلی را مناسب و بدون نقص قلمداد نمی‌کنند.

      در مورد روش ارزیابی عملکرد، عمده موارد مطرح‌شده توسط مصاحبه‌شوندگان حاوی مطالب ذیل است. مصاحبه‌شوندگان عقیده دارند فرم‌های ارزیابی به مدارس فرستاده‌شده آن‌ها امضاء و به اداره عودت می‌دهند و یا با حضور در اداره فرم را امضاء می‌نمایند، به‌هرحال هیچ جلسه‌ی توجیهی جهت شفاف‌سازی  شاخص‌ها و انتظارات و به توافق رسیدن در مورد موارد خاص که در فرم نیامده و در اختیار ادارات است تا با توجه شرایط مدارس تعیین گردد برگزار نمی‌شود. حتی در مورد ستون تحلیل عملکرد توضیحی داده نمی‌شود، در مورد ارزیابی مستمر، اکثر مصاحبه‌شوندگان عقیده دارند که ارزیابی مستمر با توجه به مواردی که در شیوه‌نامه آمده انجام نمی‌گیرد، بازدیدهای پراکنده‌ای توسط مسئولین مختلف از مدارس انجام‌گرفته و سلیقه‌ای مواردی مطرح می‌شود، که هدف آن‌ها ارزیابی مستمر عملکرد مدیر نیست، درنتیجه فرم ارزیابی مستمر تکمیل‌نشده و در مورد نقاط ضعف و قوت عملکرد مدیر نیز بازخوردی داده نمی‌شود ( فقط یک نفر عقیده داشت بازدیدها همان ارزیابی مستمر است).

در مهرماه سال بعد از مدیران می‌خواهند مدارک خود را به ادارات ارسال کنند، سپس فرم‌های تکمیل‌شده توسط ادارات به مدرسه فرستاده می‌شود تا به رؤیت مدیر رسیده، امضاء نموده و به اداره عودت دهند، درحالی‌که مدیران نمی‌دانند بر چه اساسی و با توجه به چه مواردی و توسط چه کسانی به آن‌ها نمره داده‌شده است، اگر مدیری در طول سال اوامر دوایر مختلف را اجرا کرده باشد نمره بالا و درصورتی‌که با اداره و دوایر اختلافی داشته باشد نمره پایین می‌گیرد (صرف‌نظر از دلیل اختلاف و  مقصر واقعی)، به همین دلیل اکثر مصاحبه‌شوندگان نمرات را سلیقه‌ای و مغرضانه و ارزیابان را فاقد صلاحیت حرفه‌ای و اخلاقی می‌دانند، تعداد کمی هم‌عقیده دارند که نمرات مغرضانه نمی‌باشد فقط دقت کافی در ارزیابی صورت نمی‌گیرد. نمراتی که مربوط به مدارک ارائه‌شده است روشن می‌باشد، که آن‌هم اکثریت عقیده دارند مدارکی که ارائه می‌شود صوری و فاقد اعتبار است و با شرکت واقعی و مفید در جلسات آموزشی و ... به دست نیامده است. همچنین مصاحبه‌شوندگان معتقد هستند که در ارزیابی‌ها شرایط خاص حاکم بر مدارس از قبیل امکانات آموزشی و پرورشی، وضعیت ساحتمان، سطح علمی دانش آموزان ورودی، تجربه و تخصص همکاران و... در نظر گرفته نمی‌شود. از  دیگر مواردی که اکثر قریب به‌اتفاق مصاحبه‌شوندگان به آن اشاره نموده‌اند این است که پس از انجام ارزیابی بازخورد مفیدی که منجر به بهبود عملکرد گردد به آن‌ها داده نمی‌شود و درواقع این نوع ارزیابی عملکرد با توجه به تمام جهات تشریفاتی بوده و نتایج آن به بایگانی منتقل می‌شود. همه مصاحبه‌شوندگان عقیده دارند که جلسه‌ای پس از انجام ارزیابی جهت بررسی نتایج، روشن نمودن مسائل مورد اختلاف و ارائه پیشنهاد‌هایی جهت بهبود عملکرد برگزار نمی‌شود. در مورد خودارزیابی همگی اذعان دارند که نمرات این بخش غیرواقعی می‌باشد، زیرا اگر کسی نمره واقعی به خود دهد امتیازش کم می‌شود، حتی اداره نیز امتیاز او را کمتر می‌دهد. به‌عنوان‌مثال یکی از مصاحبه‌شوندگان می‌گوید:

 " نمره خودارزیابی غیر واقعیه چون همه به خود نمره کامل می‌دهند. یک‌بار من از خودم نیم نمره کم کردم دیدم اداره از من 2 نمره کم کرده، وقتی اعتراض کردم گفتند تو خودت هم قبول داری که عملکردت عالی نبوده، اعتراضت بی مورده. "

مورد دیگری که مدیران به‌عنوان دلیل نارضایتی خود از سیستم ارزیابی عملکرد به آن اشاره نموده‌اند مربوط به شاخص‌های تدوین‌شده در فرم ارزیابی عملکرد می‌باشد. در مورد امور مربوط به دانش آموزان، امور آموزشی، امور مالی و کالبدی و امور کارکنان اکثر شرکت‌کنندگان عقیده دارند شاخص‌ها از تناسب نسبی برخوردار است. اما درزمینه­ی روابط مدرسه و اجتماع موارد مطرح‌شده در فرم به‌خوبی وظایف مدیر را منعکس نکرده و از کاستی‌هایی برخوردار است، همچنین درزمینه­ی توجه به خلاقیت و نوآوری، تحقیق و پژوهش شاخص‌ها مناسب نمی‌باشد و اگر در فرم اشاره‌ای شده، چندان واضح و شفاف به آن‌ها پرداخته نشده است. توجه به اخلاق، ارزش‌ها و گسترش معنویت در محیط کار، از دیگر مواردی است که مصاحبه‌شوندگان معتقدند توجه چندانی به آن‌ها نشده است. مجهز بودن مدیران به سواد رایانه‌ای و استفاده از فن‌آوری اطلاعات و گسترش آن در محیط کار، تشویق همکاران و دانش آموزان به استفاده از فن‌آوری‌های نوین آموزشی، گرچه از وظایف اساسی مدیران می‌باشد، اما شاخص‌ها در این زمینه از تناسب چندانی برخوردار نیستند. به‌عنوان‌مثال یکی از شرکت‌کنندگان می‌گوید:

      " امروزه دنیای ارتباطات رایانه‌ای و فن‌آوری‌های نو است، مدیران باید علاوه برآنکه خود تسلط کافی بر استفاده تمام و کمال از رایانه داشته باشند، توانایی آموزش آن را به معلمان داشته و کسانی که مرتب از کلاس‌های هوشمند استفاده می‌کنند را تشویق نمایند. اما چه فرقیه بین مدیری که مدرسه را هوشمند می‌کند، نرم‌افزار می‌خرد، معلمان را آموزش می‌دهد با مدیری که اصلانمی داند کامپیوتر را چگونه روشن کند، البته نمره ارزیابی مدیر دومی بیشترمی شه، چون برای تهیه رایانه و ... با اداره مشکلی نداشته، مدارکی هم که در فرم لازم است جمع میکنه و نمره را می گیره، چیزهایی که در فرم آمده خیلی مشخص نمی کنه که کی چکار کرده."

 در نمودار یک به‌طور اختصار مشکلات و نارسایی‌های نظام ارزیابی عملکرد در دو مقوله کلی شاخص‌ها و روش اجرا طبقه‌بندی‌شده است که مؤلفه‌های مربوط به هر مقوله نیز مشاهده می‌شود.

نمودار1: نارسایی ها و مشکلات  نظام ارزیابی عملکرد مدیران مدارس (منبع یافته های پژوهش)


       درزمینه­ی مهم‌ترین آسیب‌های ناشی از نظام ارزیابی عملکرد مدیران مفاهیم استخراج و دسته‌بندی‌شده از مصاحبه‌ها دربرگیرنده دو نوع عمده آسیب‌های فردی و سازمانی می‌باشد. مدیران احساس می‌کنند عدالت در انجام ارزیابی‌ها رعایت نشده درنتیجه با گسترش فضای بی‌اعتمادی بین مدیران وادارات آموزش‌وپرورش، جو ناسالمی ایجاد می‌شود که فضای دوستانه را از بین برده، به تنش‌ها دامن زده و با کاهش انگیزه، عدم رضایت شغلی، عدم تعهد شغلی و عدم وابستگی شغلی را باعث می‌شود، و بااینکه  رشد و توسعه‌ی حرفه‌ای مدیران از اهداف اصلی نظام ارزیابی عملکرد می‌باشد، این امر محقق نشده و درنتیجه زمینه پیشرفت و تعالی کارکنان فراهم نمی‌گردد، و چون نظام فعلی ارزیابی در شناسایی نقاط قوت و ضعف مدیران و برنامه‌های اجراشده ناتوان است، علاوه بر آنکه اکثر انحراف‌ها و کم‌وکاستی‌ها پوشیده می‌ماند، کارکنان ساعی و پرتلاش هم شناخته نمی‌شوند تا به نحو احسن مورد تشویق قرار گیرند، به عبارتی این نحوه‌ی ارزیابی عملکرد از به وجود آوردن یک سیستم تشویق و تنبیه مناسب عاجز است، درنتیجه عملکرد افراد نیز بهبود نمی‌یابد، همچنین مصاحبه‌شوندگان عقیده دارند با توجه به ارزیابی‌های غیراصولی، غیرعلمی و مغرضانه، بله‌قربان‌گویی و تملق تشویق و صداقت و درست‌کاری بی‌ارزش می‌گردد، زیرا افراد می‌بینند به‌جای آنکه عملکرد واقعی موردسنجش قرار گیرد روابطشان با اداره و دوایر مختلف ارزیابی می‌گردد. به‌عنوان‌مثال مصاحبه‌شونده شماره 12 عنوان می‌کند:

      " این شیوه ارزیابی فقط باعث دل‌زدگی شده و خستگی یک سال کاری به تن آدم می‌ماند، وقتی افراد پرتلاش و کم‌کار تفاوتی ندارند، وقتی روابط تعیین‌کننده هست و نه ضوابط، چه انتظاری دارند که ما انگیزه تلاش داشته باشیم؟ سال گذشته به خاطر پافشاری درگرفتن نیروهای متخصص و برگزاری یک هماش علمی در مدرسه با معاون آموزشی درگیر شدم به همین خاطر نمره ارزشیابیم را کم داد وقتی اعتراض کردم گفتند به دلیل عدم اطاعت از مافوق نمره کسر شده است. یعنی هرکاری گفتند فقط باید بگیم چشم. "


مصاحبه‌شونده دیگری می‌گوید:

     " مشکلی در مدرسه پیش آمد که با یکی از مسئولین دوایر اداره در میان نهادم تا در حل آن به من کمک کند، آخر سال در فرم ارزیابی نمره‌ام کم شده بود که همان فرد با توجیه اینکه فلان مشکل در مدرسه ایجادشده و مقصر مدیر بوده نمره مرا کم کرده بود، بااینکه مشکل به‌سرعت حل شد و هیچ‌گونه عوارض جانبی نداشت، به‌غیراز خودم و همان فرد نیز کسی از ماجرا مطلع نبود، به‌این‌ترتیب آیا ما باید به اداره اطمینان کنیم؟ "

به عقیده مصاحبه‌شوندگان بهبود فرایند یاددهی و یادگیری و پیشبرد آن مهم‌ترین وظیفه مدیران مدارس می‌باشد، اما نظام ارزیابی عملکرد مدیران هیچ کمکی به بهبود این فرایند نمی‌نماید و اصولاً نتایج ارزیابی‌ها تأثیر منفی بر بهبود فرایند آموزش دارد، مصاحبه‌شونده شماره شش می‌گوید:

    "بیشتر مدیران با روش‌های نوین تدریس آشنایی نداشته و نظارتی نیز بر   عملکرد معلمان در کلاس ندارند، کیفیت تدریس در بیشتر مدارس اصلاً مهم نیست و درواقع موضوعی فراموش‌شده است، چون در ارزیابی عملکرد به این نکته توجه نمی‌شود مدیران نیز به آن اهمیتی نمی‌دهند."

نکته دیگری که مصاحبه‌شوندگان به آن اشاره نمودند این بود که نظام ارزیابی عملکرد با تأثیر منفی بر کارایی و اثربخشی مدیران باعث پایین آمدن بهره‌وری در مدارس می‌گردد. در نمودار دو  مقولات اصلی و فرعی مربوط به آسیب‌های ناشی از نظام ارزیابی عملکرد مدیران مدارس که حاصل تجزیه‌وتحلیل و کدگذاری داده‌ها می‌باشد مشاهده می‌شود.


نمودار2: آسیب های ناشی از نظام ارزیابی عملکرد

( منبع یافته های پژوهش)


بحث و نتیجه‌گیری

    نتایج ناشی از قضاوت و یا ارزش‌گذاری عوامل انسانی در ارزیابی‌های یک سازمان می‌تواند موقفی برای مدیران و سیاست‌گذاران باشد تا با توقف و تأمل در آن، از نتایج به‌دست‌آمده برای اصلاح و بهبود نظام ارزیابی عملکرد سازمان خود استفاده کنند (Ahanchian,2010). مشکلاتی از قبیل بی‌علاقگی کارکنان به کار، بی‌انگیزه بودن و درنهایت کاهش بهره‌وری کارکنان که منجر به کاهش بهره‌وری سازمان می‌شود، می‌تواند ناشی از نارسایی‌ها و آسیب‌هایی باشد که در نظام مدیریت عملکرد کارکنان وجود دارد (Najafizadeh & Zahedi,2012). در پژوهش حاضر نظام ارزیابی عملکرد مدیران مدارس از دید مدیران موردبررسی قرار گرفت، همان‌طور که نتایج نشان داد ازنظر مدیران مدارس، نظام فعلی ارزیابی از عملکرد مدیران مناسب نبوده و مدیران از آن راضی نمی‌باشند، (Toomas et al, 2000)، (Samavati & Nejat,2010)، (Ahanchian,2010) و (Sobhani et al, 2012) نیز در پژوهش‌های خویش به نارضایتی کارکنان و نامناسب بودن سیستم‌های ارزیابی عملکرد در دستگاه‌های مختلف دولتی اشاره می‌کنند.

       در ادامه دلایل نارضایتی مدیران بررسی شد، درزمینه­ی شیوه ارزیابی، مدیران معتقد هستند جلسه توجیهی قبل از امضا قرارداد ارزیابی برگزار نمی‌شود، در اکثر مواقع ارزیابی مستمر صورت نگرفته و چنانچه بازدیدی صورت گیرد هدف از آن مچ‌گیری می‌باشد تا ارزیابی مفید و سازنده، جلسه‌ای جهت بررسی نتایج ارزیابی برگزار نشده، بازخورد مفیدی ندارد و مدیر از نقاط قوت و ضعف عملکرد خویش آگاه نمی‌شود، درصورتی‌که برگزاری جلسات توجیهی، ارزیابی مستمر، بررسی نتایج ارزیابی پایانی، ارائه بازخورد مستمر و پایانی، بررسی نقاط قوت و ضعف عملکرد مدیر و ارائه راه‌حل‌هایی جهت بهبود عملکرد، از مراحل اصلی و اساسی در ارزیابی عملکرد مدیران و کارکنان می‌باشد (Bedford,2013, Bahrami et al, 2014, Mirkamali, 2012, Saadat,2004, Khorshidi,2005  ).

همان‌طور که (Rejaeipoor & Ebrahimi,2008)، و (Sobhani et al, 2012) از پژوهش خویش نتیجه گرفتند، در این پژوهش نیز اکثر مدیران معتقد هستند ارزیابی‌ها جنبه تشریفاتی داشته و اکثر مدارکی که ارائه می‌شود صوری و فاقد اعتبار است. همچنین یافته‌های پژوهش نشان می‌دهد اکثر مدیران عنوان می‌کنند نمرات سلیقه‌ای و بعضاً مغرضانه است و یا به عبارتی ارزیابان صلاحیت کافی نداشته و نظارت مفیدی بر ارزیابی‌های انجام‌شده توسط آنان اعمال نمی‌گردد که با یافته‌های (To cite of Bahrami et al, 2014) و (Samavati & Nejat,2010) هم سو می‌باشد. در نظر نگرفتن شرایط خاص حاکم بر محیط کار مدیران و تفاوت‌های محل کار و نوع مدارس، از سوی ارزیابان، از دیگر موارد عنوان‌شده توسط مدیران می‌باشد، درحالی‌که (Mirkamali, 2012) در نظر گرفتن شرایط خاص حاکم بر محیط کار را در ارزیابی مدیر بسیار مهم می‌داند.

     در زمینه­ی شایستگی شاخص‌ها، ازنظر مدیران شاخص‌های تدوین‌شده در زمینه­ی وظایف مدیر در ارتباط با امور آموزشی، امور دانش آموزان، امور کارکنان، امور مالی، رسیدگی به مسائل کالبدی و تجهیزات مناسب بوده هم سو با یافته‌های( Bahrami et al, 2014) و در زمینه­ی توجه به خلاقیت و نوآوری در انجام وظایف، استفاده از تحقیق و پژوهش در انجام وظایف شغلی، توجه به روابط مدرسه و اجتماع، رفتار اخلاقی و گسترش معنویت در محل کار، مهارت مدیران در استفاده از فناوری اطلاعات و گسترش آن چندان مناسب نمی‌باشد، درصورتی‌که پژوهشگران ( Rejaeipoor & Ebrahimi,2008, Delavar & Khatami, 2005) این موارد را از شاخص‌های مهم ارزیابی عملکرد مدیران ذکر کرده‌اند. این یافته‌ها با یافته‌های(Toomas et al, 2000)، (Ahanchian,2010)، (Samavati & Nejat,2010) و (Sobhani et al, 2012) که پژوهش‌های مشابهی را در  نظام آموزش‌وپرورش کانادا، نظام آموزش عالی، سازمان ناجا و اداره‌ی گمرک ایران انجام داده­اند هم سو می باشد. 

     از دیگر موارد بررسی‌شده در پژوهش، آسیب‌های ناشی از نظام فعلی ارزیابی عملکرد مدیران بود، مدیران معتقد هستند که نظام ارزشیابی فعلی فرایندهای تدریس و یادگیری را بهبود نمی‌بخشد، ارزیابی‌ها عادلانه نبوده و منجر به احساس بی‌عدالتی شده و  فضای بی‌اعتمادی رابین مدیران  دامن می‌زند، عملکرد واقعی مدیران ارزیابی نمی‌شود، منجر به رشد و توسعه فردی نشده، فرهنگ تملق و چاپلوسی را گسترش داده، بین مدیران مدارس وادارات آموزش‌وپرورش تنش ایجاد می‌کند، به نارضایتی‌ها دامن زده و با پایین آوردن انگیزه، و تأثیر منفی بر کارایی و اثربخشی، بهره‌وری را کاهش می‌دهد. از طرفی نیز باعث رشد بدبینی و نفاق سازمانی می‌شود. درحالی‌که پژوهشگران بهبود فرایندهای تدریس و یادگیری (Virginia Department of Education, 2013, Capko,2003, Bedford,2013, Beatrice et al,2014 ) ارزیابی عادلانه که منجر به ایجاد انگیزه، رضایت و تعهد شغلی شود (Ahanchian,2010, Samavati & Nejat,2010, Virginia Department of Education, 2013, Capko,2003, Bedford,2013 ) ایجاد جو سالم و رهبری مفید و مؤثر که منجر به دست‌یابی به اهداف شود (Ahanchian,2010, Samavati & Nejat,2010, Virginia Department of Education, 2013, Capko,2003, Bedford,2013 Willis,2003 )، رشد و توسعه فردی، شناخت کارکنان پرتلاش و ایجاد یک نظام تشویق و تنبیه منطقی را (Bedford,2013, Beatrice et al,2014 ) ارزیابی عادلانه که منجر به ایجاد انگیزه، رضایت و تعهد شغلی شود (Ahanchian,2010, Samavati & Nejat,2010, Virginia Department of Education, 2013, Capko,2003, Bedford,2013, Rejaeipoor & Ebrahimi,2008, Mirkamali, 2012) از ویژگی‌های ضروری یک نظام ارزیابی عملکرد مناسب قلمداد می‌کنند. آسیب‌های عنوان‌شده از سوی مدیران می‌تواند نتیجه عدم استفاده از شیوه‌های مناسب ارزیابی، عدم دقت ارزیابان در رعایت انصاف و عدالت و عینیت نداشتن و نامناسب بودن بعضی از شاخص‌های ارزیابی عملکرد مدیران باشد. نتایج پژوهش با پژوهش (Badal,20003) (Toomas et al, 2000) (Samavati & Nejat,2010) (Ahanchian,2010) هم سو است.   

       هر فرد در سازمان، برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیین‌شده شغلی، نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد. این آگاهی موجب می‌شود که از نقاط قوت و ضعف رفتار و عملکرد خود مطلع گردد و تمهیدات لازم را برای بهبود اثربخشی فعالیت‌هایش به کاربرد. سازمان‌ها نیز نیاز به شناخت کارایی خوددارند تا بر اساس آن وضعیت نیروی انسانی خود را سامان بخشیده و  بدین طریق بر حجم تولیدات و ارائه خدمات خود بیفزایند و درروند حرکت‌های خود تحولات مثبت ایجاد کنند، ارزیابی کارکنان به شیوه صحیح، باعث ایجاد یک محیط کاری مناسب و مطلوب، همراه با تفاهم کاری برای کارکنان و مدیران می‌شود. درعین‌حال، ارزیابی یک وسیله است نه هدف. وسیله‌ای است که اگر به نحو صحیح به‌کاربرده شود باعث ایجاد توسعه ضوابط بجای روابط در امور اداری؛ توسعه تفاهم بین کارکنان و مدیران و ایجاد تصمیم‌های منصفانه، صحیح و عادلانه درباره کارکنان می‌شود (Sobhani et al, 2012).  توسعه آموزش‌وپرورش نیازمند بهسازی عملکرد مدیران است و ارزیابی عملکرد گامی به‌سوی تحقق این هدف می‌باشد (Rejaeipoor & Ebrahimi,2008)، اما علیرغم اهمیت ارزشیابی عملکرد مدیران، روش‌های ارزیابی، ملاک‌ها و شاخص‌های فعلی ارزیابی عملکرد، نتوانسته است انگیزه‌ی پویایی در مدیران ایجاد نماید، در چنین شرایطی نمی‌توان انتظار تحولی جدی در نظام آموزشی و توسعه آموزش‌وپرورش داشت. سکوت، نفاق و بدبینی سازمانی ازجمله عارضه‌های خطرناکی است که می‌تواند در اثر ارزیابی نامناسب در سازمان گسترش یابد و هر چه بیشتر سازمان را از اهداف خویش دور نماید، ازآنجاکه آموزش‌وپرورش زیربنای توسعه پایدار در کشور می‌باشد، هرگونه سهل‌انگاری در فرایند بهبود منابع انسانی صدمات جبران‌ناپذیری بر نظام تعلیم و تربیت وارد خواهد کرد.

پیشنهاد‌هایی بر اساس یافته‌های پژوهش

استفاده از واژه مدیریت عملکرد به‌جای ارزیابی عملکرد.

زیرا مدیریت عملکرد فرایندی استراتژیک و جامع است که موفقیت پایدار سازمان را از طریق بهبود عملکرد فراهم می‌نماید و ضمن بار مثبت نسبت به ارزیابی عملکرد که اغلب با واکنش منفی کارکنان روبروست، نشان‌دهنده اهمیت پرداختن به بهبود عملکرد کارکنان از سوی مدیریت به‌عنوان یک وظیفه اساسی است.

تغییر نگاه کمّی به فرایند ارزیابی عملکرد به نفع روش‌های کیفی مشارکتی.

روش‌هایی که مشارکت ذینفعان را در تمام مراحل مدیریت عملکرد از تعیین اهداف تا ارائه بازخورد فرایندی و پایانی به همراه داشته باشد و به شیوه کیفی توصیفی عملکرد کارکنان را جهت هرگونه تصمیم‌گیری در مورد ارتقاء، ابقاء و یا بازآموزی، تشریح نماید.

[1]. Weisbord

[2]. Harison

Abdollahi, H., Raisi. (2018). Performance Evaluation Criteria for Managers of Secondary Schools. Quarterly Journal of  Psychology and Educational Sciences, Volume 3, Issue 2, Pages 12-1.[ In Persian]
Aguinis, H. (2007). Performance Management. New Jersey: prentice Hall.
Ahanchian, M. (2010). A system of evaluation of the performance of university staff in terms of managers and staff. Collection of articles of the National Conference on Monitoring and Evaluation in Higher Education, Iran's Higher Education Association, Shahid Beheshti University, Vol. I, 163-155. [ In Persian]
Alavi, S, A. (2010). A Comparative Study on Employee Evaluation in Several Countries. Government Education Management Center. [ In Persian]
Badal. Alen. (2000). A study assessing the effectiveness of a performance appraisal system for elementary school administrators. UMI ProQuest Digital Dissertations. The Union Institute. Web: http:// www.lib. P23-73
Bahrami, A., Ahmadi, Gh., Sa'adatmand, Z., Abbasi, V. (2014). Evaluation of  Performance Indicators of Managers in Isfahan from the Viewpoint of Managers and Teachers. Quarterly Journal of New Approaches on Educational Administration, Year 4, Issue 4, Winter 92, pp. 150-141. [ In Persian]
Beatrice L. Bridglall, Jade Caines, Madhabi Chatterji. (2014). "Understanding validity issues in test-based models of school and teacher evaluation". Quality Assurance in Education, Vol. 22 Iss: 1, pp.19 – 30.
Bernardin, H.J. (2003). Human Resource Management: an experiential approach. 3 th Edition. New York: Mc GrawHill.
Branch, G., Hanushek, E., & Rivkin, S. (2009). Estimating principal effectiveness. Washington, DC: National Center for Analysis of Longitudinal Data in Education Research.
Byars, L.I & Rue, L.W. (2008). Human Resource Management: 9 th Edition. New York: Mc GrawHill.
Capko, Judy. (2003). 5 Steps to a Performance Evaluation System.  F A M I L Y  P R A C T I C E  M A N A G E M E N T, / fpm , March 2003.
Carell M, R, and et al. (1992). Personnel/ Human Resource Management. Mac Millan. Publishing.
Delavar, A., Khatami, H. (2005). Management. Controler, Fall and Winter 2004 - No. 17 p. 41 -75. [ In Persian]
Education Department of  Fars province. (2014). A Guide to Step-by-Step Implementation of a Performance Evaluation Model for Managers and Employees, the Office of Performance Appraisal and Complaint Recovery. Internet access, website of the Fars Educational Administration, p. 41-1. [ In Persian]
 Farahbakhsh, S., Jafari, S, M., Siah Kamari, E., Gholami, M.,  Moradi, S. (2017). Compilation of scientific-professional qualifications of primary school principals in Lorestan province. Journal of School Administration, Fifth Edition, No,1 Pp 113-127. [ In Persian]
Foot. M., and Hook, C. (1999). Introducting Human Resource Management.NY: Longman.
Goldring, E., Cravens, X. C., Murphy, J., Porter, A. C., Elliott, S. N., & Carson, B. (2009). The Evaluation of Principals: What and How Do States and Urban Districts Assess Leadership?. The Elementary School Journal, Vol. 110, No. 1 (September 2009), pp. 19-39.
Griffith, J. (2004). Relation of principal transformational leadership to school staff job satisfaction, staff turnover, and school performance. Journal of Educational Administration, 42(3), 333-356.
Grissom. J. A., Mitani. H., Blissett . R. S. L. (2017).  Vanderbilt University Principal Licensure Exams and Future Job Performance Evidence from the School Leaders. Licensure Assessment. Educational Evaluation and Policy Analysis Month 201X, Vol. XX, No. X, pp. 1–33.
Imam Ali.  Nahj al-Balaghah, letter 53. [ In Persian]
Ivancevich, J. M. (2007). Human Resource Management. New York: Mc GrawHill..
Khorshidi, A. (2004). Educational Management and Leadership, Tehran, Eustaver Publishing. [ In Persian]
Leithwood, K., & Mascall, B. (2008). Collective leadership effects on student achievement. Educational Administration Quarterly, 44, 1-34.
Mirkamali, S, M. (2012). Leadership and educational management. Tehran, Yastarron. [ In Persian]
Najafizadeh, M, M., Zahedi, S, M. (2012). Pathology of employee performance management system in Ghazvin University of Medical Sciences using three-branch model. Development and Transformation Magazine Management, No. 25, pp. 69-59[ In Persian]
Rejaeipoor,  S, & Ebrahimi, F. (2008). Considering the desirable indicators in the process of school management assessment from the viewpoint of high school principals and teachers. Quarterly Journal of Educational Administration of the first issue of the second issue, summer and autumn 2007, pp. 87-100. [ In Persian]
Ross, J., & Gray, P. (2006). Transformational leadership and teacher commitment to organizational values: The mediating effect of collective teacher efficacy. School Effectiveness and School Improvement, 17(2), 179-199.
Saadat, E. (2004). Human Resource Management. Tehran,Samt  Publication. [ In Persian]
Samavati, H., Nejat, S, A, R. (2010). Reviewing the performance evaluation system of NAJA staff from the viewpoint of managers. Human Development Policies Two Monthly, Sixth Year, No. 22, pp. 49-19. [ In Persian]
Sergivanni, T.J. (2003).Value- Added leadership: How to get extraordinary performance in School.  Ph.D. Dissertation. University of Huston, September 2003.
Sherley, M.B. (2003). Groups about specific Aspects of the Change process. PhDs Pepperdine university Feb.2003
Snell, S. A., Bohlander, G. W. (2007). Managing Human Resources. Thomson Publishing Company.
Sobhani, M, S., Bagheri, E., Bahrami, M., Tahirpour, K, H. (2012). Investigating the Validity of the Performance Evaluation System of Iranian Customs Officers. Management of organizational culture, Volume 9, Number 2, Autumn and Winter 2011 Pages 155 - 169. [ In Persian]
Thomas.W.D., Holdway.Ed.and Kenneth, L.(2000). Policies and practices involved in the evaluation of school principals.Journal of Personnel Evaluation in Education. Vol 14, No 3.pp 215-240.
Virginia Department of Education.  ( 2013).  Guidelines for Uniform Performance Standards and Evaluation Criteria for Principals,   Approved by the Virginia Board of Education on February 23, 2012, to become effective July 1,  2013.  Virginia Department of Education
Willis. C.A.J. (2003). The evaluation of principals and the improvement of Public elementary schools. UMI ProQuest Digital Dissertations. University OF Massachusetts Amherst