Human resource talent management model designing in schools with using interpretive structural modeling approach

Document Type : Mixed Method Research Paper

Authors

1 Ph.D. in Human Resource Management, Lorestan University, Khorramabad, Iran.

2 Professor, Department of Business Management, Lorestan University, Khorramabad, Iran.

3 Assistant Professor, Department of Business Management, Lorestan University, Khorramabad, Iran

10.34785/J010.1398.633

Abstract

Today, talented employees are improving the performance of organizations. Talented human resources are the most valuable asset for the organization. So that they are the main factor for survival and success in organizations. In fact, talent management is a hidden tool for talent acquisition. In today's leading global organizations, the management of the discovery and development of employee who have core competencies and leads to superior organizational performance is done through a process called talent management. Talent management involves the processes of recruiting, identifying, and retaining employees who have the the best abilities and core competencies and contribute to the organization's quality improvement. in fact, schools are no exception; if the education system is based on talent management, and the teachers and staff of the school are recruited and selected using the talent management process, schools will be more efficient and effective in achieving their goals and education system will go a step further. According to what was said, The purpose of this study was to design a model for establishing talent management system in schools using interpretive structural modeling approach. This research is based on a mixed and qualitative and quantitative research. The present study in terms of purpose is applied and in terms of nature and method is descriptive research. The statistical population of the study is the education experts and high school employees in Khorramabad city. The samples selected by purposeful sampling method. In this study for data gathering, semi-structured interviews and questionnaires were used. The validity and reliability of the interviews were confirmed by CVR coefficient and Kappa-Cohen test, respectively, and the validity and reliability of the questionnaire were confirmed by content validity and Cronbach's alpha. In this study, qualitative and quantitative data were used. Qualitative data by Atlas.ti Were analyzed and quantitative data  with Matlab software prepare for modeling using ISM approach. In this study, to identify the dimensions of talent management, semi-structured interview method was used. For help to review, the literature of research in related fields were used. In addition, in quantitative part and in presenting the final ISM model with the help of education experts and high school principals, the relationship between dimensions was analyzed using interpretive structural modeling method and finally the model of talent management was developed. The results show that there is an efficient talent identification system, talent pool formation, recruitment of specialized employees, staff acceptance of specialized skills and knowledge, engaging talented people in basic activities, school talent development policy, identification Talent and development of their talents, school succession planning, career path planning for talents, compensation of talented staff, participation of talented people in planning and decision making, explaining organization vision and attitude on talent development, matching the talent of employees with their expertise, accountability of the organization for talented people, put talented people in key posts and opportunities for growth and development for employees are the most important components of talent management in schools. Therefore, in describing the model developed in the present study, it should be noted that the existence of an effective talent management system in schools requires the development of a talent-based perspective and attitude. Therefore, the Department of Education should set up talent pools during recruitment so that it can easily identify and recruit schools according to the type of expertise needed. It should be noted that individuals should be in the related specialties depending on the type of their talent. According to the research model, schools should engage these people with their core activities and involve them in their planning and decision-making process, and, on the other hand, provide appropriate career path planning to provide opportunities for them. In this way, the organization can provide the opportunity for both individual and organizational growth and excellence for schools and talented individuals. As can be seen, human resource talent management has no consequence other than the excellence of the organization and individuals. The present study proposes to the Education Organization to implement the HRM system in schools by using appropriate talent development policy and successor planning in the organization. In order to implement the above proposal, it is recommended that the Department of Education review the vision and attitude of the schools and place the vision and attitude of the schools on the basis of talent development and identify and hire talented individuals. The present study proposes to the Education Organization to formulate a detailed succession planning and to form a talent pool when hiring people. The Education Organization can prepare these people to take up positions appropriate to their talents by identifying their talents and identifying their abilities and talents. Based on the results of the research and based on the principle of accountability to talented people and compensation for their services, it is recommended to take appropriate action to prevent talented individuals from engaging talented individuals with the core activities of the organization. Because people are gifted to the treasury of the ability and skill of the organization, it is suggested that they be employed in key posts and jobs. The present study proposes HRM managers to identify talented individuals and attract them to the organization. Establishing a talent system will ensure that the organization has the right people and can work with appropriate mechanisms to develop and maintain them. Therefore, the ability of an organization to harness, develop and retain talent is the most important and top priority of the managers program. Talent management involves the processes of recruiting, identifying, and retaining employees who form the core competencies of the organization, reach the top ranks, surpass their peers, and simultaneously act as incentives for their colleagues. Those who have the capacity to grow can potentially take on higher responsibilities. For these people, job opportunities more important and sensitive responsibilities in the higher ranks of the organization must be created.

Keywords

Full Text

مقدمه                               

امروزه آنچه که موجب برتری سازمان­هاست برخورداری از افراد با استعداد است. منابع انسانی با استعداد ارزشمندترین سرمایه سازمانی هستند که عامل اصلی بقا و موفقیت سازمان­ها محسوب می­شوند. در حقیقت، مدیریت استعداد یک سلاح پنهان برای به­دست آوردن استعدادها می­باشد (Michaels, Handfield & Axelrod, 2001). امروزه در سازمان­های پیشرو جهان، مدیریت کشف و پرورش افرادی که از شایستگی­های محوری برخوردارند و منجر به عملکرد برتر سازمان می‌شوند، از طریق فرآیندی انجام می­پذیرد که اصطلاحاً مدیریت استعدادها[1] نامیده می­شود (Festing & Schafer, 2014). مدیریت استعداد دربرگیرنده فرآیندهای جذب، شناسایی و نگهداری کارکنانی است که بدنه شایستگی‌های اصلی سازمان را تشکیل می­دهند و موجب بهبود کیفی سازمان می­شوند (Berger, 2004). مدارس نیز از این قاعده مستثنی نیستند؛ در حقیقت اگر نظام آموزش و پرورش مبتنی­بر مدیریت استعداد باشد و معلمان، مدیران و کارکنان مدارس با استفاده از فرآیند مدیریت استعداد استخدام و گزینش شوند، مدارس با کارایی و اثربخش بالاتری در جهت نیل به اهداف آموزشی­و­پرورشی خود گام خواهند برداشت. از­این­رو سوالی که پژوهش حاضر در پی پاسخگویی به آن است، این پرسش است که آموزش­و­پرورش چگونه می­تواند نظام مدیریت استعداد را در جهت استخدام کارکنان با استعداد برای مدارس پیاده کند؟

امروزه موفقیت سازمان­ها بیش از هر چیز دیگر به قابلیت­ها و استعدادهای کارکنان آن­ها متکی است .(Rajab beigi & Partoei, 2006) صاحب­نظران معتقدند که نظام مدیریت استعداد عامل کلیدی پایداری و موفقیت هر سازمانی است (Hirsch, 2008). اکنون عصر جنگ استعداد‌هاست و موفقیت سازمان‌ها در گرو داشتن افرادی موفق، توانمند و متعهد است و به عبارتی داشتن نیرو‌های انسانی مستعد و توانمند، به‌عنوان مزیت رقابتی سازمان‌ها محسوب می‌شود. مدیریت استعداد در بخش آموزش‌وپرورش و مدارس از اهمیت ویژه‌تری برخوردار است؛ چراکه مدارس به‌مثابه سازمان‌های انسان‌محور و انسان­پرور، علاوه بر مدیریت استعداد معلمان و مربیان می‌بایست به شناسایی، رشد و توسعه استعدادهای دانش آموزان نیز مبادرت ورزند. لذا ضروری است که برای مدارس فرآیند چگونگی مدیریت استعداد معلمان و کارکنان تدوین و تبیین شود. به باور بسیاری از روان شناسان و جامعه شناسان بعد از خانواده، مدرسه در فرآیند شکوفایی توانایی­ها و استعدادهای افراد نقش به سزایی دارد. اما تنها در حالتی این مهم میسر می­شود که دانش آموزان، راهنمایی مستعد و کوشا داشته باشند. درحقیقت افراد با استعداد در کشف و پرورش استعداد دانش­آموزان خود موفق­تر عمل خواهند کرد. در بسیاری از مدارس انتخاب افراد بر اساس شاخص­ها و فاکتورهایی که بر اساس فرآیند مدیریت استعداد باشد و در آن استعداد، توانمندی، درایت و شایستگی، اولویت­اصلی انتخاب افراد باشد، دیده نمی­شود. در­حقیقت در صورت عدم استقرار نظام مدیریت استعداد در مدارس باید شاهد بود که بسیاری از استعدادها نابود و بسیاری از توانایی­های دانش­آموزان به خاطر عدم توانایی معلمان و مسئولان هرز رود. از این رو می­توان گفت که مدیریت استعداد در مدارس صرفاً در برگیرنده چند واژه موهوم و جدید درخصوص پیدا کردن و توسعه معلمان و کارکنان خوب و یا عنوانی جدید و جذاب برای اقدامات و کارکردهای سنتی مدیریت منابع انسانی آموزش و پرورش نیست؛ بلکه مستلزم دیدگاهی سیستمی و تعاملی پویا میان بسیاری از فعالیت­ها و فرآیندهای آموزش و پرورش است که این مهم جز با تحقیق و پژوهش میدانی و ارائه مدل عملی و کاربردی برای مدیریت این سرمایه ارزشمند در مدارس میسر نیست. از این­رو پژوهش حاضر بر آن است تا مدلی کاربردی را در جهت مدیریت استعداد در مدارس طراحی و تدوین کند.

مفهوم اصلی «مدیریت استعداد» در اواخر دهه1990 ، زمانی که گروهی از مشاوران شرکت مکنزی واژه کشمکش و نزاع برای افراد با استعداد را ابداع کردند، معرفی شد (Festing & Schafer, 2014). در بررسی این شرکت مشاهده شد که سازمان­هایی که در جذب، توسعه و نگهداری مدیران بااستعداد موفق­تر هستند، میزان سوددهی و بهره وری بیشتری دارند. همین امر سبب شد نگرش به افراد با استعداد برای سازمان ها عوض شده و به آن­ها به دید یک منبع ایجاد مزیت­رقابتی نگریسته شود.(Sayadi, Mohammadi & Nikpour, 2012)  به عقیده صاحب­نظران، همه افراد دارای استعداد هستند. تنها افرادی که برای استعدادشان تصمیمی گرفته و برنامه­ریزی صورت گیرد، در سازمان افراد موفق­تری خواهند بود. افراد بااستعداد هستند که سرمایه­های دانشی سازمان را ایجاد نموده و آن­ها را به پیش می­برند. از این منظر توانایی یک سازمان در بهره­گیری، توسعه دادن و حفظ استعداد مهم­ترین اولویت برنامه مدیران است (Shoemaker, 2003). ازاین­رو مدیریت استعدادها را می­توان به منزله چشم­اندازهای متعددی درنظر گرفت که در هر یک، تصاویر متفاوتی برای فعالیت­های یکسان در سازمان­های مختلف به­دست می­آید (Phillips & Roper, 2009). صاحب­نظران منابع انسانی معتقدند که نظام مدیریت استعداد منابع انسانی عامل کلیدی بقا و پایداری هر سازمانی است. این نظام دربرگیرنده فرآیندهای جذب، شناسایی و نگهداری کارکنانی است که بدنه شایستگی‌های اصلی سازمان را تشکیل داده، به برترین رده‌ها می­رسند، از همکاران خود پیشی می­گیرند و به طور هم­زمان به عنوان انگیزه برای همکاران خود عمل می­کنند (Berger, 2004). مجموعه­ای از تعاریف ارائه شده توسط محققان و پژوهشگران به شرح جدول شماره (1) است.

 

جدول شماره 1، تعاریف مدیریت استعداد

ردیف

تعریف

منبع

1

مدیریت استعداد شامل رویکردهای گوناگونی است که با یکدیگر مجموعه­ای را برای ایجاد یک کل منسجم فراهم می­کنند و وسیله ای است که برای توسعه و اجرای فعالیت­های هماهنگ که سازمان­ها برای به دست آوردن و حفظ نیروهای مستعد به آن نیاز دارند.

 

(Armstrong, 2006)

2

مدیریت استعداد فرآیندی برای شناسایی، ارتقا و نگهداری افراد مستعد

باهدف بهینه کردن توان سازمان، به منظور تحقق کسب و کار است.

(Oheley, 2007)

3

مدیریت استعداد اقدامی مثبت و مفید بر ای بهترین افراد در

مشاغل و نوعی سرمایه گذار ی برای رشد آن­ها­ست. همچنین

شکوفاسازی استعدادهای بالقوه افراد و کمک به آنها برای بهره

بردن از نقاط قوت خود و بهبود نقاط ضعف می­باشد.

 

(Hirsch, 2008)

4

مدیریت استعداد منابع انسانی تخصصی­ترین و ظریف ترین لایه در مدیریت سرمایه­های انسانی است.

(Ata’abadi, 2014)

5

مدیریت استعداد به عنوان ابزاری برای بهبود فرآیند استخدام و توسعه افراد با مهارت­ها و توانایی­های موردنیاز برای مواجهه با نیازهای فعلی سازمان است.

 

(Bathnagar, 2007)

در زمینه مدیریت استعداد منابع انسانی، مدل­های متفاوتی ارائه شده است که هرکدام بر فرایندهای مختلفی اشاره دارند. یکی از مدل­هایی که ابعاد مختلف مدیریت استعداد را به صورت جامع تبیین می­نماید، مدل  (Armstrong, 2006)است. به طور کلی عناصر این مدل در سه مرحله شامل فعالیت­های مربوط به جذب استعدادها، توسعه استعدادها و حفظ استعدادها است.

-جذب استعداد[2]: هدف این راهبرد، اطمینان یافتن از این است که شرکت در قیاس با رقبا، بتواند از طریق استخدام کارکنان شایسته­تر به مزیت­رقابتی دست یابد. راهبرد جذب، کارکنان را با نیازهای راهبردی و عملیاتی سازمان هماهنگ می­کند و جذب کارکنانی که دارای عملکرد برتر، بهره­وری، انعطاف و نوآوری اند و سطوح بالایی از خدمات شخصی را به مشتریان ارائه می­کنند و با فرهنگ و الزامات راهبردی سازمان نیز تناسب دارند، میسر می سازند (Festing & Schafer, 2014).

-توسعه استعداد[3]: توسعه منابع انسانی به مفهوم تولید فکر و ایده کارکنان سازمان است و مفهوم جدید آن ایجاب می­کند کارکنان به کیفیت­ها و مهارت­هایی مجهز شوند که با دلسوزی و تعهد کامل توانمندی­ها، انرژی، تخصص و فکر خود را در راستای تحقق مأموریت­های سازمان قرار دهند و به طور دائم برای سازمان ارزش­های فکری و کیفی جدیدی پدید آورند  .(Mousakhani, Hasangholipour & suri, 2012)

-نگهداشت استعداد[4]: آنچه سبب موفقیت و پیشرفت شرکت­ها می­شود، توانایی آن­ها در جذب و حفظ افراد مناسب است. هرگاه کارمندی سازمان را ترک می­کند، مقدار زیادی از سود سازمانی کاهش خواهد یافت. زمان، انرژی و پول سرمایه­گذاری شده برای آموزش و توجیه افراد در مورد عملکرد سازمان هم از دست می­رود (Phillips & Roper, 2009). در مرور ادبیات مدیریت استعداد منابع انسانی مدل­های متنوعی از سوی پژوهشگران و محققان فراخور محیط پژوهش ایشان ارائه شده است. در یک پژوهش (Oehly, 2007) با عنوان «توسعه یک بخشی مدل مدیریت استعداد» درباره فرآیند مدیریت استعداد از تجزیه و تحلیل و به نوعی شناخت وضع موجود منابع انسانی سازمان شروع کرده و در ادامه طراحی و توسعه و ایجاد زمینه­ها و بستر منابع انسانی ایجاد شده و به دنبال آن جذب، نگهداری و توسعه افراد مستعد را در قالب نوسازی و ارزیابی به شکل مدلی چهار مرحله­ای بیان می کند. بنابر مدل اوهلی، فاکتورهای اساسی که در مدیریت استعداد دخالت دارند، استراتژی سازمان، برنامه­ریزی نیروی­کار و بررسی محیط خارجی هستند. این مدل بیان می­کند که در کلیه فرآیندهای استخدام و گزینش منابع انسانی، استعداد افراد به عنوان یک رکن محوری باید مدنظر باشد و استعداد افراد مبنای استخدام، کارمندیابی و جایابی کارکنان سازمان باشد2007)  (Oheley,. مدل مدیریت استعداد فراگیر مدلی است که بر اساس چشم­انداز و ماموریت سازمان تدوین شده است. در این مدل فرایند مدیریت استعداد شامل پنج مرحله 1- شناسایی پتانسیل­های موجود 2-ارزیابی آمادگی 3- توسعه استعداد 4- به کارگیری استعداد 5- تاکید بر عملکرد می­باشد (Rezaeian & Soltani, 2009). در شکل شماره (1) مدل مدیریت استعداد فراگیر ارائه شده است.

چشم انداز

اولویت استراتژیک

هدایت عملکرد

ارزیابی آمادگی

اولویت های فرهنگی

ارتباطات-پاسخگویی-مهارت-توافق-اندازه گیری

رهبران کسب و کار

موفقیت ها

قابلیت ها

پتانسیل ها

تسریع توسعه

گزینش استعدادها

شکل شماره 1،  مدل مدیریت استعدا فراگیر (Wellins, Smith, Rogers, 2006)

مدل مدیریت استعداد استراتژیک که توسط (Collings & Mellahi, 2009) ارائه شده است، از دو بعد شناسایی پست­های اصلی و نتایج مدیریت استعداد تشکیل گردیده است. بر اساس این مدل اولین مرحله از مدیریت استعداد استراتژیک شناسایی پست­های اصلی سازمان است. در این مرحله سازمان باید به توسعه خزانه­ای از استعدادها و یک ساختار منابع انسانی استعدادمحور مبادرت ورزد. نتیجه این امر رسیدن به ستاده­های مطلوب فردی و سازمانی است، که همانا هدف اصلی به­کارگیری مدیریت استعداد می باشد. در شکل شماره (2) مدل مدیریت استعداد استراتژیک ارائه شده است.

شناسایی پست های کلیدی سازمان

عرضه داخلی نیروی کار

عرضه خارجی نیروی کار

موقعیت های محوری

انگیزش نیروی کار

تعهد نیروی کار

رفتارهای فرانقشی

عملکرد مطلوب سازمان

شکل شماره 2،  مدیریت استعداد استراتژیک  (Collings, Mellahi, 2009)

در خصوص مدیریت استعداد منابع انسانی در مدارس پژوهش­های متنوعی صورت گرفته است، اما تاکنون مدلی در جهت استقرار نظام مدیریت استعداد در مدارس تدوین نشده است. در پژوهشی که توسط (Ayati, Asgari & Ghavidel, 2014) انجام شده است، ساخت و اعتباریابی آزمون مدیریت استعداد در آموزش‌ و پرورش مورد تحلیل و بررسی قرار گرفته است. نتایج این پژوهش نشان دهنده آن است که پنج مولفه ارزش، ویژگی‌های شخصی، ارتباط حرفه‌ای، تیزهوشی استراتژیک و رهبری استراتژیک به‌عنوان عوامل تأثیرگذار بر مدیریت استعداد در آموزش و پرورش هستند. در پژوهشی دیگر که توسط (Barzin & Meammar, 2014) باعنوان مدیریت استعداد در آموزش و پرورش انجام شده است، محققان به این نتیجه دست یافته­اند که سازمان آموزش و پرورش بتواند استعدادها را شناسایی کند، و این استعدادهای شناسایی شده را توسعه دهد و همچنین استعدادهای توسعه یافته را نگهداری و ذخیره کند و به­دنبال آن ارزیابی از استعدادهای نگهداری شده انجام دهد و این چرخه را به طور سیستمی مدیریت کند. بنابراین مباحث مرتبط به مدیریت استعداد در تمامی فرایندهای مدیریت منابع انسانی در ایران به ویژه در آموزش و پرورش قابل­استقرار است. در بررسی رابطه مدیریت استعداد با توانمند­سازی کارکنان آموزش و پرورش، (Ranjbar & MohammadPanah, 2017) به این نتیجه رسیدند که بین ابعاد مدیریت استعداد و توانمندسازی کارکنان آموزش و پرورش رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد.  (Mohammadi & zavar, 2015)نیز رابطه مدیریت استعداد و اثربخشی مدیران مدارس را مورد بررسی قرار دادند و به این نتیجه رسیدند که جذب، توسعه و حفظ استعداد پیش بینی کننده اثربخشی مدیران مدارس هستند.

 روش شناسی

این پژوهش بر پایه پژوهش آمیخته و به صورت کیفی و کمی در پارادایم قیاسی استقرایی انجام پذیرفته که از نظر هدف، کاربردی و از حیث ماهیت و روش، توصیفی پیمایشی است. جامعه­آماری پژوهش کارشناسان آموزش و پرورش و مدیران مدارس مقطع متوسطه شهرستان خرم­آباد هستند که با استفاده از روش نمونه­گیری هدفمند اعضای نمونه آن انتخاب شده­اند. در این پژوهش ابزار گردآوری اطلاعات مصاحبه نیمه­ساختاریافته و پرسشنامه است که روایی و پایایی مصاحبه با استفاده از ضریب  CVR و آزمون کاپای-کوهن و همچنین روایی و پایایی پرسشنامه با استفاده از روایی محتوا و آلفای کرونباخ تایید شده است. در این پژوهش داده­های کیفی و کمی به ترتیب با استفاده از نرم­افزار Atlas.ti و  Matlabبرای آماده­سازی داده­ها جهت انجام مدلسازی با استفاده از رویکرد  ISMبه­کار گرفته شده است. در این پژوهش برای شناسایی ابعاد مدیریت استعداد از روش مصاحبه نیمه­ساختاریافته با کمک بررسی ادبیات پیشینه پژوهش­های انجام گرفته در زمینه­های مرتبط با پژوهش استفاده شده است. به علاوه در بخش کمی و در ارائه مدل نهایی ISM با کمک کارشناسان آموزش و پرورش و مدیران مدارس متوسطه به بررسی روابط ابعاد با استفاده از روش مدلسازی ساختاری تفسیری، پرداخته شد و نهایتا مدل نهایی مدیریت استعداد تدوین شد.

 

جدول شماره 2، ویژگی های جعمیت شناختی اعضای نمونه

جنسیت

مرد

24

زن

6

 

مدرک تحصیلی

کارشناسی

8

کارشناسی ارشد

18

دکتری

4

 

سابقه کار

1-10

11

11-20

13

21-30

6

 

 

یافته­های پژوهش

v     تعیینمتغیرهایمورداستفادهدرمدل

مدلسازی ساختاری تفسیری با شناسایی متغیرهایی شروع می شود که مربوط به موضوع مورد بحث می باشد (Agarwal, 2007). در این تحقیق برای طراحی مدل مدیریت استعداد منابع انسانی، مولفه­های مدل مدیریت استعداد منابع انسانی با استفاده از مطالعات اکتشافی شناسایی شدند که شرح کامل آن­ها به صورت جدول زیر است.

جدول شماره 2،  مولفه­های شناسایی شده برای مدیریت استعداد منابع انسانی

ردیف

مولفه ها

ردیف

مولفه ها

1

وجود نظام کارآمد شناسایی استعداد افراد

9

برنامه ریزی مسیر شغلی مناسب برای استعدادها

2

تشکیل خزانه استعداد

10

جبران خدمات کارکنان مستعد

3

استخدام افراد از خزانه های تخصصی

11

مشارکت افراد مستعد در برنامه ریزی و تصمیم گیری مدارس

4

قابلیت پذیرش مهارت و دانش تخصصی کارکنان

12

تبیین چشم انداز و نگرش مبتنی بر استعداد پروری

5

درگیر کردن افراد مستعد با فعالیت های اساسی

13

مطابقت استعداد افراد با تخصص فرد

6

سیاست استعداد پروری در مدارس

14

پاسخگویی سازمان در قبال افراد مستعد

7

شناسایی افراد مستعد و توسعه استعداد آنها

15

قرار دادن افراد مستعد در پست های کلیدی

8

برنامه ریزی جانشین پروری در مدارس

16

فرصت برای رشد و توسعه کارکنان

v     بهدستآوردنماتریسساختاریروابطدرونیمتغیرها[5] (SSIM)

پس از شناسایی مولفه­ها  نوبت به وارد کردن این مولفه­ها در ماتریس ساختاری روابط درونی متغیرها می­شود. این ماتریس به اندازه ابعاد متغیرها می­باشد که در سطر و ستون اول آن متغیرها به ترتیب ذکر می­شود. آن­ گاه روابط دو به دو متغیرها به­وسیله نمادهایی مشخص می­شود (Ravi & Shankar, 2005). این نمادها عبارتند از:

 

جدول شماره 3، تعاریف نمادها

نماد

تعریف

نماد

تعریف

V

یعنی i منجربهj  می شود      

X

برای نشان دادن تاثیر دوطرفه (بعدi به j وبعد j به i)

A

یعنی j منجر به i می شود   

O

برای نشان دادن عدم وجود رابطه بین دو بعد

v     بهدستآوردنماتریسدستیابی[6]

با تبدیل نمادهای روابط ماتریس SSIM به اعداد صفر و یک بر حسب قوائد زیر ماتریس دستیابی تشکیل می­شود. این قوائد به صورت زیر است:

-         اگر خانه (j,i) در ماتریس SSIM نماد V گرفته است، خانه مربوطه در ماتریس دستیابی عدد 1 می­گیرد و خانه قرینه آن،‌ یعنی  خانه  (i,j) عدد صفر می­گیرد.

-         اگر خانه (j,i) در ماتریس SSIM نماد A گرفته است، خانه مربوطه در ماتریس دستیابی عدد صفر می­گیرد و خانه قرینه آن،‌ یعنی  خانه (i,j) عدد 1 می­گیرد.

-         اگر خانه (j,i) در ماتریس SSIM نماد X گرفته است، خانه مربوطه در ماتریس دستیابی عدد 1 می­گیرد و خانه قرینه آن ،‌ یعنی  خانه (i,j) عدد 1 می­گیرد.

-         اگر خانه (j,i) در ماتریس SSIM نماد O گرفته است، خانه مربوطه در ماتریس دستیابی عدد صفر می­گیرد و خانه قرینه آن، ‌یعنی  خانه (i,j) عدد صفر می­گیرد.

 

v      سازگارکردنماتریسدستیابی

پس از اینکه ماتریس اولیه دستیابی تشکیل شد، باید سازگاری درونی آن برقرار شود. به­عنوان نمونه اگر متغیر 1 منجر به متغیر 2 شود و متغیر 2 هم منجر به متغیر 3 شود، باید متغیر 1 نیز منجر به متغیر 3 شود و اگر در ماتریس دستیابی این حالت برقرار نبود، باید ماتریس اصلاح شده و روابطی که از قلم افتاده جایگزین شوند.

v     تعیینسطحواولویتمتغیرها

برای تعیین سطح و اولویت متغیرها، مجموعه دستیابی و مجموعه پیش نیاز برای هر متغیر تعیین می شود. مجموعه دستیابی هر متغیر شامل متغیرهایی می شود که از طریق این متغیر می­توان به آن­ها رسید و مجموعه پیش نیاز شامل متغیرهایی می­شود که از طریق آن­ها می­توان به این متغیر رسید. پس از تعیین مجموعه دستیابی و پیش­نیاز برای هر­متغیر عناصر مشترک در مجموعه دستیابی و پیش نیاز برای هر متغیر شناسایی می­شود. پس از تعیین مجموعه­های پیش نیاز و دست یافتن و عناصر مشترک نوبت به تعیین سطح متغیر­ها (عناصر) می­رسد.

v     ترسیممدل

پس از تعیین روابط و سطح متغیرها می­توان آن­ها را به شکل مدل ترسیم کرد. به همین منظور ابتدا متغیرها را بر حسب سطح آن­ها به ترتیب از بالا به پایین تنظیم می­شوند.

جدول شماره 4، جدول ماتریسساختاریروابطدرونیمتغیرها

مولفه ها

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

1

 

V

V

A

V

A

V

V

V

V

X

V

V

V

V

V

2

 

 

A

A

V

A

A

V

X

V

V

A

V

A

V

A

3

 

 

 

A

A

A

A

A

V

A

X

A

V

A

V

V

4

 

 

 

 

V

V

A

X

X

V

V

V

A

X

V

X

5

 

 

 

 

 

A

A

A

V

A

X

X

X

O

X

X

6

 

 

 

 

 

 

V

A

V

V

V

X

V

O

V

O

7

 

 

 

 

 

 

 

V

V

V

V

A

V

O

V

V

8

 

 

 

 

 

 

 

 

V

O

X

A

V

V

V

V

9

 

 

 

 

 

 

 

 

 

O

V

A

V

V

V

V

10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

O

A

O

X

V

O

11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A

X

O

X

O

12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

V

O

V

V

13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

O

X

V

14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

V

V

15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

V

16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

پس از تدوین جدول ماتریس ساختاری روابط درونی متغیرها، نوبت به جدول دستیابی اولیه می­رسد که شرح کامل آن به صورت جدول زیر است.

جدول شماره 5،ماتریسدستیابی اولیه

مولفه ها

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

1

1

1

1

0

1

0

0

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

0

1

0

0

1

0

0

1

1

1

1

0

1

0

1

0

3

0

1

1

0

0

0

0

0

1

0

1

0

1

0

1

1

4

1

1

1

1

1

1

0

1

1

1

1

1

0

1

1

1

5

0

0

1

0

1

0

0

0

1

0

1

1

1

0

1

1

6

1

1

1

0

1

1

1

0

1

1

1

1

1

0

1

0

7

1

1

1

1

1

0

1

1

1

1

1

0

1

0

1

1

8

0

0

1

1

1

1

0

1

1

0

1

0

1

1

1

1

9

0

1

0

1

0

0

0

0

1

0

1

0

1

1

1

1

10

0

0

1

0

1

0

0

0

0

1

0

0

0

1

1

0

11

1

0

1

0

1

0

0

1

0

0

1

0

1

0

1

0

12

0

1

1

0

1

1

1

1

1

1

1

1

1

0

1

1

13

0

0

0

1

1

0

0

0

0

0

1

0

1

0

1

1

14

0

1

1

1

0

0

0

0

0

1

0

0

0

1

1

1

15

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

1

0

1

0

1

1

16

0

1

0

1

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

پس از تدوین جدول ماتریس دستیابی اولیه، زمان آن است که ماتریس دستیابی سازگار شده تشکیل شود. شرح کامل ماتریس دستیابی سازگار شده به صورت جدول زیر است.

جدول شماره 6، ماتریس دستیابی سازگار شده

مولفه ها

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

1

1

1

1

0

1

0

0

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

1

1

0

0

1

0

0

1

1

1

1

0

1

0

1

0

3

1

1

1

0

1

0

0

0

1

0

1

0

1

0

1

1

4

1

1

1

1

1

1

0

1

1

0

0

0

0

1

1

1

5

1

0

1

1

1

0

0

0

0

0

1

1

1

0

1

1

6

1

1

1

1

1

1

1

0

1

1

1

1

1

0

1

0

7

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

0

1

1

1

1

8

1

1

1

1

1

1

1

1

1

0

1

1

1

0

1

1

9

1

1

0

1

0

1

1

0

1

0

1

1

1

1

0

1

10

1

0

1

1

1

1

1

0

1

1

1

1

0

0

1

0

11

1

0

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

0

12

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

13

1

1

0

1

1

1

1

1

1

1

1

1

0

1

1

1

14

1

1

1

1

1

1

1

1

0

1

0

1

1

1

1

1

15

1

0

0

1

1

0

1

1

0

0

1

1

1

0

1

1

16

1

1

0

1

1

0

1

1

0

0

0

0

0

0

0

1

بعد از سطح­بندی مولفه­ها مدل نهایی مدیریت استعداد منابع انسانی، مولفه­ها در 4 سطح  دسته­بندی شدند که عبارتند از:

 

جدول شماره 7، سطح­بندی مولفه­ها

سطح اول

برنامه ریزی مسیر شغلی مناسب برای استعدادها، جبران خدمات کارکنان مستعد، مشارکت افراد مستعد در برنامه ریزی و تصمیم گیری مدارس، فرصت برای رشد و توسعه کارکنان

سطح دوم

استخدام افراد از خزانه های تخصصی، درگیر کردن افراد مستعد با فعالیت های اساسی، قرار دادن افراد مستعد در پست های کلیدی

 سطح سوم

برنامه ریزی جانشین پروری مدارس، شناسایی افراد مستعد و توسعه استعداد آن­ها، تشکیل خزانه استعداد، پاسخگویی سازمان در قبال افراد مستعد، مطابقت استعداد افراد با تخصص آن­ها

سطح چهارم

وجود نظام کارآمد شناسایی استعداد، تبیین چشم انداز و نگرش مدارس مبتنی بر استعداد پروری، سیاست استعداد پروری مدارس، قابلیت پذیرش مهارت و دانش تخصصی کارکنان

 

بعد از سطح­بندی مولفه­ها مدل­نهایی مدیریت استعداد منابع انسانی به صورت زیر می­باشد.

شکل شماره 3، مدل مدیریت استعداد  منابع انسانی

بحث و نتیجه­گیری

به عقیده صاحب­نظران، همه افراد دارای استعداد هستند، اما تنها افرادی که برای استعدادشان تصمیمی گرفته و برنامه­ریزی صورت گیرد، در سازمان افراد موفق­تری خواهند بود. افراد با استعداد هستند که سرمایه­های دانشی سازمان را ایجاد و به­پیش می­برند. از این منظر توانایی یک سازمان در بهره گیری، توسعه دادن و حفظ استعداد مهمترین و اصلی ترین اولویت برنامه مدیران است (Shoemaker, 2003). مدیریت استعداد در برگیرنده فرآیندهای جذب، شناسایی و نگهداری کارکنانی است که بدنه شایستگی‌های اصلی سازمان را تشکیل می­دهند، به برترین رده‌ها می رسند، از همکاران خود پیشی می گیرند و به طور همزمان به عنوان انگیزه­ای برای همکاران خود عمل می کنند (Berger, 2004). کسانی که ظرفیت رشد و ارتقا دارند و به صورت بالقوه می­توانند مسئولیت­های بالاتری را بپذیرند. برای این افراد باید فرصت­های شغلی و مسئولیت­های مهم­تر و حساس­تری در رده­های بالاتر سازمان ایجاد کرد.

پژوهش حاضر با هدف طراحی مدلی برای استقرار نظام مدیریت استعداد در مدارس انجام پذیرفت. نتایج پژوهش نشان­دهنده آن است که وجود نظام کارآمد شناسایی استعداد، تشکیل خزانه استعداد، استخدام افراد از خزانه­های تخصصی، قابلیت پذیرش مهارت و دانش تخصصی کارکنان، درگیر کردن افراد مستعد با فعالیت­های اساسی، سیاست استعداد پروری مدارس، شناسایی افراد مستعد و توسعه استعداد آن­ها، برنامه­ریزی جانشین پروری در مدارس، برنامه­ریزی مسیر شغلی مناسب برای استعدادها، جبران خدمات کارکنان مستعد، مشارکت افراد مستعد در برنامه­ریزی و تصمیم­گیری، تبیین چشم انداز و نگرش سازمان مبتنی بر استعداد پروری، مطابقت استعداد کارکنان با تخصص آن­ها، پاسخگویی سازمان در قبال افراد مستعد، قرار دادن افراد مستعد در پست­های کلیدی و فرصت برای رشد و توسعه کارکنان مهم­ترین مولفه­های مدیریت استعداد در مدارس هستند. از­این­رو در تشریح مدل تدوین شده در پژوهش حاضر باید گفت که وجود نظام کارآمد مدیریت استعداد در مدارس مستلزم تدوین چشم­انداز و نگرش مبتنی بر استعداد پروری است. از­این­رو سازمان آموزش و پرورش باید حین استخدام، خزانه­های استعدادی تشکیل دهد که از طریق آن بتواند افراد با استعداد را بر اساس نوع تخصص مورد­نیاز به راحتی شناسایی و به استخدام مدارس درآورد. باید توجه داشت که افراد باید با توجه به نوع استعدادشان در تخصص­های مرتبط قرار گیرند. بر اساس مدل پژوهش مدارس باید این افراد را با فعالیت­های اساسی خود درگیر کنند و آن­ها را در فرآیند برنامه ریزی و تصمیم گیری خود دخالت داده و از طرف دیگر برای آن­ها برنامه ریزی مسیر شغلی مناسب را انجام دهد تا فرصت رشد و تعالی سازمانی و فردی به صورت تواٌمان برای مدارس و افراد با استعداد به­وجود آید. همان­طور که مشاهده می­شود، مدیریت استعداد منابع انسانی پیامدی جز تعالی سازمان و افراد را در پی ندارد. در خصوص مقایسه نتایج و یافته­های تحقیق با تحقیقات صورت گرفته و ابراز وجوه تشابه آن ها باید خاطر نشان کرد که (Khalavandi & Abbaspour, 2013) نیز در ارائه مدل خود به ایجاد خزانه (ذخیره) استعداد اشاره کرده­اند که هم­چون پژوهش حاضر دارای نقش محوری در مدیریت استعداد منابع انسانی است. به­علاوه (Rezaeian & Soltani, 2009)  از چشم­انداز و نگرش مثبت به مدیریت­استعداد به­عنوان عواملی یاد کرده­اند که هم­چون پژوهش حاضر موجب شناسایی افراد با استعداد در سازمان و در نهایت افزایش بهره­وری فردی و سازمانی می­شود. در نهایت در ارتباط با محدودیت­های پژوهش حاضر نیز باید گفت که با توجه به هدف و نوع تحقیق باید از خبرگان استفاده می­شد، که این امر محدودیت در تعداد نمونه را دربرداشت. لذا از محدودیت در نمونه­گیری به عنوان مهم­ترین محدودیت پژوهش حاضر ذکر می­شود.

پیشنهادات کاربردی پژوهش

پژوهش حاضر به سازمان آموزش­و­پرورش پیشنهاد می­کند که نظام مدیریت استعداد منابع انسانی در مدارس را با استفاده از سیاست استعداد­پروری و برنامه­ریزی جانشین­پروری مناسب در سازمان پیاده کنند.

برای عملی نمودن پیشنهاد فوق توصیه می­شود که سازمان آموزش­و­پرورش در چشم­انداز و نگرش مدارس بازنگری به عمل آورد و چشم­انداز و نگرش مدارس را مبتنی بر استعداد پروری قرار داده و افراد با استعداد را شناسایی و استخدام کند.

پژوهش حاضر به سازمان آموزش­و­پرورش پیشنهاد می­کند که برنامه­ریزی جانشین­پروری دقیقی تدوین و نسبت به تشکیل خزانه استعداد حین استخدام افراد اقدام کند. سازمان آموزش­و­پرورش می تواند با شناسایی افراد با­استعداد و تشخیص توانایی و استعداد آن­ها، این افراد را برای تصدی پست­های متناسب با استعداد آن­ها آماده کند.  

با توجه به نتایج تحقیق و بر اساس اصل پاسخگویی نسبت به افراد با­استعداد و جبران خدمات آنان، پیشنهاد می­شود برای جلوگیری از هرز رفتن استعداد منابع انسانی نسبت به درگیر کردن افراد مستعد با فعالیت­های اساسی سازمان اقدام مناسب صورت گیرد. از آن­جا که افراد با استعداد خزانه­های توانایی و مهارت سازمان هستند، پیشنهاد می­شود این افراد در پست­ها و مشاغل کلیدی به­کار گرفته شوند.

 پژوهش حاضر به مدیران منابع انسانی سازمان آموزش­و­پرورش پیشنهاد می­کند که به شناسایی افراد مستعد و جذب آن­ها در سازمان مبادرت کنند. استقرار نظام استعدادپروری به سازمان اطمینان خواهد داد که سازمان افراد مناسب را به­دست آورده است و می­تواند با سازوکارهای مناسب در جهت توسعه و حفظ و نگهداری آن­ها تلاش نماید. 

بر اساس نتایج پژوهش پیشنهاد می­شود که سازمان آموزش­و­پرورش استراتژی تحت عنوان استراتژی پرورش استعداد تدوین کنند. به عنوان یک پیش زمینه در راستای تدوین استراتژی پرورش استعداد، سازمان آموزش­و­پرورش می­تواند با تبیین چشم­انداز و نگرش مدارس مبتنی بر استعداد­پروری، خزانه­های استعداد را به­وجود آورند. با تشکیل خزانه استعداد و شناسایی افراد با استعداد، سازمان می­تواند افراد با استعداد را به استخدام درآورد و آن­ها را با توجه به نوع استعدادشان در پست­های مرتبط قرار دهد. در این راستا سازمان باید این افراد را با فعالیت­های اساسی سازمان درگیر کند و آن­ها را در فرایند برنامه­ریزی و تصمیم­گیری مدارس دخالت داده و از طرف دیگر برای آن­ها برنامه­ریزی مسیر­شغلی مناسب را انجام دهد تا افراد با­استعداد و با­تجربه در مسند مدیریت مدارس انجام وظیفه کنند.

در ارتباط با پیشنهاد برای تحقیقات آتی توصیه می­شود که تاثیر یا ارتباط متغیر مدیریت استعداد را بر متغیرهای با مقاربت معنایی با این مفهوم را بسنجند و یا نسبت به تدوین مدل استراتژیک مدیریت استعداد اقدام کنند.


[1]. Talent management

[2].Talent attraction 

[3] .Talent development

[4] .Talent maintenance

[5] Structural Self-Interaction Matrix

[6] Reachability matrix                                                                                           

References

Armstrong, M. (2006). A handbook of Human Resource Management Practices,  10th Ed, London, Kogan Page Publishing.
Ataabadi, s., Taghavi, H., & Zarei, F. (2014). Talent Management System: Theoretical Foundations and Organizational Case Studies, Isfahan, Noor Publications. (persian)
Ayati, M., Asgari, A., & Ghavidel, M. (2014). Creating and Validating Talent Management Training in Education Based on Davis Model, Master's Thesis, Birjand University (persian).
Bhatnagar, J. (2007). Talent management strategy of employee engagement in Indian ITES employees: key to retention, Employee Relations,. 29( 6), 640-663.
Berger, L.A. (2004). Talent Management Handbook, Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and Promoting Your Best People, New York: McGraw-Hill.
Barzin, H., & Meammar, J. (2014). Talent Management in Education, Conferences in Educational Sciences and Psychology, Tehran, Iran. (persian)
Collings, D.G., & Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research agenda, Human Resource Management Review, 10(3), 251-266.
Festing, M., & Schäfer, L. (2014). Generational challenges to talent management: A framework for talent retention based on the psychological-contract perspective. Journal of World Business, 49(2), 262-271.
Hirsh, W. (2008). Succession planning demystifie, Brighton, Employment Studied Institute press.
Khalavandi, F., & Abbaspour, A. (2013). Design of Optimization of Talent Management Process. Public Management Research, 19(2), 103-128. (persian)
Michaels, E., Handfield, H,. & Axelrod, B. (2001). The War for Talent, Boston, Harvard Business School Press.
Mosa Khani, M., HassangholiPour, T., Souri, M.,  & ZahediAsl, Z. (2013). Presentation of a Model for Explaining the Relationship between Knowledge Management and Human Resource Development in Higher Education. Journal of Public Management Research, 14(2), 35. (persian)
Mohammadi, N., & Zavar, T. (2015). Talent Management and Effectiveness Management, Managerial Relations. International Management Conference and Humanities, Tehran, Iran. (persian)
Oehley, A.M. (2007). The Development and Evaluation of a Partial Talent Management Competency Model, Thesis presented in partial fulfilment of the requirements for the degree of Masters of Arts at Stellenbosch University.
Phillips, R., &  Roper, O. (2009). A framework for talent management in realestate. Journal of Corporate Real Estate, 11(1), 7-16.
Rezaeian, A., & Soltani, F. (2009). Introducing a comprehensive and systematic model of talent management to improve individual performance of oil industry employees, Human Resources Management in the Petroleum Industry, 3 (8), 83-102. (persian)
Rezaeian, A., & Ghorji, M. (2013). Presentation of Talent Management Model, Second National Conference on Modern Management Sciences, Golestan, Iran. (persian)
Rajab Beighi, M., & Partoei, M. (2006). Challenges of Human Resource Management in the Public Sector in Iran. Third Conference on Human Resource Development, Tehran, Iran. (persian).
Ranjbar, S., & MohammadPanah, M. (2017). Investigating the Relationship between Talent Management with Empowerment of Education Staff, Conference on Accounting and Industrial Engineering, Tehran, Iran (persian).
Shoemaker, M. (2003). metamorphose van werk gmeensc happen, nijmeger, inaugural dress publication.
Sayyadi, S., Mohammadi, M., & Nikpour, A. (2012). The Relationship between Talent Management and Jobseeker Satisfaction in the Central Staff of the Social Security Fund, Management and Development Process. 10(1), 199-216 (persian).
Wellins, R. S., Smith, A. B., & Rogers, R. W. (2006). The CEO’s guide to talent management: Building a global leadership pipeline. Pittsburgh, PA: Development Dimensions International.
Watson, W. (2008). Employee Engagement and Talent Management. Industrial and Organizational Psychology , 24(4), 321-340.
School Administration
Volume 7, Issue 1 - Serial Number 1
March 2019
Pages 212-229

Files

History

  • Receive Date: 28 January 2018
  • Revise Date: 14 August 2018
  • Accept Date: 06 March 2019

Share

How to cite

Statistics