The relationship between transformational leadership of schools’ managers and teachers’ performance: exploting the moderator role of public service motivation

Document Type : Quantitative Research Paper

Authors

1 Assistant Profesor, Department of Management, Payam Noor University, Tehran, Iran.

2 M. A. of Public Administration, Department of Management, Islamic Azad Univesity, Sirjan, Iran.

10.34785/J010.1398.291

Abstract

Implementing the Fundamental Reform Document of Education (FRDE) requires using transformational leadership style towards promoting employees performance and especially teachers' performance. This research aimed to examine the effect of transformational leadership on job performance with the moderating role of public service motivation in secondary schools teachers. The methodology is descriptive and correlative and statistical population is teachers of secondary schools in Sirjan city to number of 726 that by using Morgan table, 251 teachers were selected through stratified random method. For gathering data used 3 standard questionnaires including Bass and Avolio(2000) for transformational leadership, Paterson(1992) for job performance, and Alonso and Lewis(2001) for public service motivation. To ensure of questionnaires reliability was used Cronbach's Alpha coefficient and composite reliability (CR) index and their reliability was confirmed. Also for ensuring about questionnaires validity was used convergent and divergent validity and average variance extracted (AVE) index and confirmative factor analysis. For analyzing data, were used structural equation modelling by Amos software. The results showed that public service motivation moderates the effect of transformational leadership on teachers' job performance. Also the positive effect of transformational leadership on job performance, the positive effect of transformational leadership on public service motivation, and the positive effect of public service motivation on job performance are significant.

Keywords

Full Text

مقدمه

امروزه به همان اندازه که مدارس، توسعه­یافته شده و مسئولیت­های جدیدتری را پذیرفته­اند، اداره آنها نیز پیچیده­تر شده است(Ghadampour & Zandkarimi, 2019). موفقیت و عدم موفقیت در ایجاد تحول در نظام­های آموزشی، منوط به توانمندی­ها و قابلیت­های حرفه­ای معلمان است که مجریان اصلی برنامه­های آموزشی در محیط واقعی هستند(Amrollah & Hakimzadeh, 2014). موفقیت سازمان­ها را می­توان در آیینه عملکرد کارکنانشان مشاهده کرد(Abzari et al., 2009). عملکرد شغلى به عنوان ارزش مورد انتظار سازمان‏ها از رویدادهاى رفتارى مجزا که افراد طى یک دوره‏ زمانى مشخص انجام مى‏دهند، تعریف مى‏شود(Ezheei et al., 2009). Paterson (1992) در نظریه معروف خود عملکرد شغلی را به مجموعه­ای از فعالیت­های منسجم و هدفمند اطلاق می­کند که از فرد شاغل انتظار می­رود و عملکرد کارکنان را شامل چهار عامل بهبود کار، همکاری در کار، احساس مسئولیت در کار و رعایت نظم و انضباط در کار می­داند(Ashrafi, 2014). به دلیل اهمیت عملکرد شغلی کارکنان، پژوهشگران تلاش­های نظری فراوانی انجام داده­اند. در این میان، پژوهش­های متعددی بر تاثیر سبک­های مختلف رهبری و به­ویژه رهبری تحول­آفرین روی عملکرد کارکنان صحه گذاشته­اند(Wright & Pandey, 2010; Belle, 2013; Sayyadi, 2016). مفهوم متعارف رهبری تحول­آفرین شامل چهار بعد رفتاری است: نفوذ آرمانی، انگیزش الهام­بخش، تحریک فکری و ملاحظه فردی(Bass, 1985; Burns, 1978). صاحب­نظران معتقدند که رهبران تحول­آفرین با توسعه قابلیت­های پیروان خود تاثیر مثبتی بر عملکرد آنان می­گذارند(Chen et al., 2016).

از سوی دیگر تاثیر متغیر جدیدی به عنوان انگیزه خدمت عمومی روی عملکرد کارکنان به ویژه در سازمان­های دولتی موضوعی است که در دو دهه اخیر توجه دانشمندان مدیریت را به خود جلب کرده است(Ahmed & Filadelfo, 2016). از همین رو محققان به بررسی نقش انگیزه خدمت عمومی به عنوان یکی از متغیرهای اقتضایی که ممکن است اثرات عملکردی رهبری تحول­آفرین را تعدیل نماید، همت گماشته­اند(Grant, 2012). مفهوم انگیزه خدمت عمومی پیوند بسیار نزدیکی با سازه رهبری تحول­آفرین دارد، از این جهت که رهبری تحول­آفرین مستلزم انگیزش پیروان به سمت «گذشت از منافع شخصی خود به­خاطر تیم، سازمان یا جامعه سیاسی بزرگ­تر» است(Shamir, House & Arthur, 1993). برخی از استدلال­های نظری چنین مطرح می­کنند که رهبری تحول­آفرین می­تواند تاثیر بیشتری بر عملکرد شغلی کارکنانی که انگیزه خدمت عمومی بالاتری دارند، بگذارد(Belle, 2013). نهایتاً، با توجه به اهداف چشم­انداز بیست­ساله کشور و افق 1404و همچنین سند تحول بنیادین آموزش و پرورش، چه­بسا بی­توجهی به نقش معلم و عملکرد او در تحقق این اهداف می­تواند چالشی مهم بر سر راه تحول نظام آموزشی به شمار آید. در این راستا اگر مدیرانی خلاق و تحول­آفرین به­کارگیری شوند و یا مدیران فعلی نیز آشنایی بیشتری با این سبک رهبری پیدا کنند می­­توانند در کارکنان نفوذ کرده، به آنان الهام ببخشند و از خلاقیت آنان در حل مشکلات استفاده کنند. در این بین اما، نباید از نقش مهم انگیزه خدمت عمومی معلمان در ارائه عملکرد مناسب، غافل بود. بی تردید معلمان با انگیزه خدمت عمومی بالاتر، نقشی اساسی در پیاده­سازی هر گونه تغییر مثبت در آموزش و پرورش دارند. از همین رو، سوال اصلی این پژوهش این است که آیا رهبری تحول­آفرین با عملکرد شغلی معلمان با نقش تعدیل­کننده انگیزه خدمت عمومی در مدارس مقطع متوسطه دوم شهرستان سیرجان ارتباط معناداری دارد؟

مبانی نظری پژوهش

رهبری تحول­آفرین

مفهوم اولیه رهبری تحول­آفرین، توسط Burns (1978) و در نتیجه پژوهش­های توصیفی او پیرامون رهبران سیاسی ارائه شد. برنز رهبری تحول­آفرین را فرآیندی تعریف کرد که در آن رهبران و پیروان هم­دیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه ترقی می­دهند(Chen et al., 2016). رهبری تحول­آفرین بر جهت­گیری آینده، نوآوری، تغییر و اصلاح تاکید می­کند(Sayyadi, 2016). رهبر تحول­آفرین نیازهای موجود پیروان را شناسایی می­کند و در جستجوی ترفیع و برآورده ساختن نیازهای فوقانی است(Bass, 1999). انتظار می­رود که رهبری تحول­آفرین منجر به خلق شرایطی بهتر برای فهم چشم­اندازهای راهبردی، رسالت­ها، اهداف و پذیرش آنها از سوی پیروان باشد(Carter et al., 2013). کانگر و کانانگو بیان می­دارند که رهبران تحول­آفرین چشم­اندازی را در جهت ایجاد ایده­ها و امکانات جدید برای آینده در طی زمان بحران و تغییر بیان می­کنند و اغلب جهت­های راهبردی جدیدی خلق می­نمایند(Berson & Avolio, 2004). رهبران تحول­آفرین، رهبرانی هستند که عمیقاً مورد احترام پیروان و قابل اعتماد هستند، به همکاری و مشارکت اعضاء اهمیت می­دهند و مسئولیت و اقتدار را به پیروان تفویض می­کنند(Moughali, 2003). Bass & Burns چهار نوع رفتار اساسی را بنا نهادند که رهبری تحول­آفرین را تشکیل می­دهند:

نفوذ آرمانی(تاثیرکاریزمایی)

عامل اول رهبری تحول­آفرین، کاریزما یا نفوذ آرمانی نامیده می­شود و رهبرانی را شرح می­دهد که به عنوان مدل­هایی قوی برای پیروان عمل می­کنند. نفوذ آرمانی مربوط به اقدامات کاریزماتیک و رفتار مدل­سازی است که منجر می­شود پیروان با داشتن این رهبران احساس هویت کرده(Bass, 1999) و از ارزش­ها و ماموریت رهبران خود حمایت کنند(Sayyadi, 2016).

انگیزش الهام­بخش

انگیزش الهام­بخش شامل تبیین یک چشم‌انداز از آینده است که برای پیروان جذاب و الهام­بخش است. الهام­بخشی ویژگی رهبرانی است که انتظاراتی فرا روی پیروان قرار می­دهند و  از تحریک احساسات و عواطف آنان برای تحقق این انتظارات سود می­جویند(Bass, 1999). این عامل توصیف­کننده رهبرانی است که از پیروان­شان انتظارات بالا دارند و به آنها از طریق انگیزش، الهام می­بخشند تا در راستای افزایش تعهد آنان گام برداشته و تحقق چشم­انداز مشترک را تسهیل نمایند(Moriano & Molero, 2011).

تحریک فکری

رهبران تحول­آفرین تحریک فکری یا ترغیب ذهنی را به­منظور به چالش کشیدن افکار و تصورات و ارتقای خلاقیت و نوآوری پیروان و همچنین در جهت افزایش دانش آنان به­کار می­گیرند. تحریک فکری شامل درخواست ایده‌های پیروان و به چالش کشیدن آنها برای طرح پرسش در مورد فرضیه‌های قدیمی و تحلیل مشکلات از دیدگاه‌های جدید است(Bass, 1999). رهبران تحول­آفرین با استفاده از ترغیب ذهنی و آماده ساختن محیطی مناسب، پیروان را وادار و ترغیب می­کنند تا این­گونه باشند. از مشخصه­های بارز ترغیب ذهنی، بررسی مجدد پیش­فرض­های اساسی و چشم­اندازهای مختلف به هنگام حل مساله و پیشنهاد شیوه­های جدید نگریستن به چگونگی انجام کار می­باشد(Moughali, 2003).

ملاحظه فردی

توجه به دیگران یکی دیگر از جنبه­های مهم رهبری تحول­آفرین است. توجه فردی مستلزم توجه به نیازهای پیروان از طریق نظارت، مربی­گری و سایر فعالیت‌های مشابه است. این مقوله تاثیر مثبتی بر رضایت­مندی پیروان دارد(Bass, 1999). این عامل زمانی رخ می­دهد که رهبر به پیروان خود در راستای رسیدن به نیازهای مطلوب­شان خدمت می­کند و در جهت توسعه توان بالقوه افراد تلاش می­نماید(Horwitz et al., 2008).

انگیزه خدمت عمومی

اصطلاح انگیزه خدمت عمومی[1]در ابتدا در سال 1982 به عنوان روشی برای بیان انگیره خاص مربوط به خدمات عمومی به­کار برده شد(Rainey, 1982). این اصطلاح دیگر تا سال 1990 زمانیکه پری و وایز اولین تعریف ادراکی را ارائه دادند و نوع­شناسی انگیزه­های مربوط به خدمات عمومی از جمله انگیزه­های منطقی، هنجاری و عاطفی را شناسایی نمودند، به­کار برده نشد(Kim & Vandenabeele, 2010). انگیزه خدمت عمومی به عنوان پیش­فرض فرد برای پاسخ به انگیزه­هایی که در وهله اول و به­طور منحصر به فرد در موسسات دولتی ایجاد می­شوند تعریف می­گردد(Perry & Wise, 1990). همچنین به عنوان اعتقاد به ارزش­ها و نگرش­هایی که فراتر از منفعت سازمانی و نفع­طلبی شخصی می­روند و به منافع سیاسی بزرگ­تر می­پردازند تعریف می­شود(Kim & Vandenabeele, 2010). کارکنان دولتی با انگیزه­های خدمت عمومی بیشتر، از شغل خود رضایت دارند، تعهد بیشتری به سازمان­های خود دارند و سازنده­تر از کارکنان با انگیزه خدمت عمومی کم هستند(Liu et al., 2011).

مفهوم انگیزه خدمت عمومی که به­طور عمده اولین بار توسط Perry & Wise (1990) مورد توجه قرار گرفت(Chen & Hsieh, 2015)، برای تشریح تفاوت انگیزشی بین کارکنان بخش عمومی و بخش خصوصی به­کار می­رود(Kim & Kim, 2016). آنان این مفهوم را به عنوان تمایلی فردی برای پاسخگویی به انگیزه­هایی تعریف کرده­اند که اساساً یا منحصراً در نهادها و سازمان­های عمومی ریشه دارند(Perry et al., 2010). اساس مفهوم انگیزه خدمت عمومی این است که انجام دادن شغلی که منجر به افزایش منافع عمومی شده و برای دیگران مفید و سودمند است، برای کارکنان دولت هم مشوق و انگیزاننده است. نظریه انگیزه خدمت عمومی چنین فرض می­کند که برخی از مدیران و کارکنان دولتی با انگیزه­هایی به جز منافع فردی مانند دلسوزی، اجرای وظیفه شهروندی و فداکاری و ایثار به مشاغل دولتی علاقه­مند بوده و از این طریق برانگیخته می­شوند(Zahedi & Montazeri, 2011).

عملکرد شغلی

مطالعه عملکرد معلمان مدارس تاکنون موضوع بحث و تحقیق پژوهشگران بسیاری بوده است(Rezaee & Tarin, 2017). دیدگاه­های مختلفی درباره مفهوم عملکرد وجود دارد. عملکرد را می­توان صرفاً به عنوان نتایج کسب شده در نظر گرفت. از لحاظ فردی، عملکرد به سابقه موفقیت­های یک شخص اشاره دارد. Kane (1996) بحث می­کند که عملکرد عبارت است از چیزی که شخص به عنوان سابقه از خود به جای می­گذارد و صرف­نظر از هدف به وجود می­آید. Bernadin et al (1995) بیان می­کنند که عملکرد باید به عنوان نتایج کار تعریف شود، چرا که آنها قوی­ترین پیوند را با اهداف استراتژیک سازمان، رضایت مشتری و درآمدهای مالی دارند. Campbell (1990) بر این باور است که عملکرد رفتار است و باید از نتایج متمایز شود، چرا که آنها می­توانند تحت تاثیر عوامل سیستمی تحریف شوند. فرهنگ انگلیسی آکسفورد عملکرد را به عنوان «تحقق، اجرا، انجام، و اتمام هر کار معین یا پذیرفته شده» تعریف می­کند. این تعریف به نتایج یا دستاوردها(کامیابی­ها) اشاره دارد. همچنین بیان می­کند که عملکرد می­تواند به عنوان رفتار در نظر گرفته شود. روشی که سازمان­ها، تیم­های کاری و افراد براساس آن کار انجام می­دهند. برخی نیز تعریف عملکرد براساس هم نتایج و هم رفتارها را دیدگاه جامع­تری می­دانند(Karimghasemi, 2014).

Rothmann (2002) معتقد است که عملکرد شغلی یک مفهوم چند بعدی است و به عنوان یک سازه چند بعدی نشان­دهنده چگونگی عملکرد کارکنان در شغل، میزان ابتکار عمل و تدابیر حل مساله آنها و روش­های استفاده از منابع موجود خود و همچنین استفاده از منابع وقت و انرژی در انجام وظایف شغلی می­باشد(Memarzadeh et al., 2012).

 

 

رابطه رهبری تحول­آفرین و عملکرد شغلی

پژوهش­های متعددی بر تاثیر سبک­های مختلف رهبری روی عملکرد شغلی کارکنان صحه گذاشته­اند. به طور خاص برخی پژوهش­ها از رهبری تحول­آفرین به عنوان یکی از قوی‌ترین عوامل موثر بر اقدامات هدفمند انگیزشی و عملکرد بالای کارکنان یاد می‌کنند(Paarlberg & Lavigna, 2010; Park & Rainey, 2008; Trottier et al., 2008; Wright & Pandey, 2010; Wright et al., 2012). پژوهش­های تجربی فراوانی نشان داده است که استقرار سبک رهبری تحول­آفرین، سطوح بالاتری از عملکرد شغلی در میان پیروان را ایجاد می­کند(Judge & Piccolo, 2004). یک نظرسنجی متقاطع از مدیران ارشد شاغل در دولت‌های محلی ایالات متحده نشان داده است که رهبری تحول­آفرین رابطه مثبتی با ظرفیت ماموریت به عنوان پیش‌بینی­کننده رضایت شغلی و انگیزه کاری بالاتر دارد(Wright, 2007).

رهبران تحول­آفرین می­توانند انگیزه­های روانی و بازخوردهای مثبت کارکنان را که موجبات سطوح بالاتری از تعهد و عملکرد پیروان را فراهم می­آورد، پرورش دهند(Kayzouri, Mohammadi Hosseini & Hosseinpoor, 2017). پژوهش­ها در سازمان­های دولتی پیرامون این موضوع نیز عموماً به همین نتایج دست یافته­اند. به عنوان مثال یک مطالعه تجربی که با استفاده از بیش از 6900 پاسخ به نظرسنجی اصول شایستگی انجام شد نشان داده‌ است که کارمندان دولت فدرال که سرپرستان خود را به عنوان یک رهبری تحول­آفرین درک کرده‌اند سطوح بالاتری از عملکرد و کیفیت کاری همراه با رضایت شغلی بیشتر و قصد خروج کمتر داشته‌اند(Park & Rainey, 2008). رهبری مدیر یا رفتار وی اثر قابل ملاحظه­ای بر رفتارها و نگرش کارکنان دارد(Bass, 1981). رهبری تحول­آفرین در هسته مرکزی خود شامل برانگیختن پیروان به منظور چشم‌پوشی از نفع شخصی به­خاطر تیم، سازمان یا جامعه سیاسی بزرگ­تر است(Shamir, House & Arthur, 1993). بر اساس پژوهش­های انجام گرفته مدیرانی که آموزش رهبری تحول­آفرین دیده­اند نسبت به مدیرانی که سبک اختیاری داشتند، تاثیر مثبت بیشتری به صورت مستقیم بر توسعه پیروان و به صورت غیرمستقیم بر عملکرد آنان داشته­اند(Belle, 2013; Muterera et al., 2015). البته پژوهش­گران خاطر نشان می­کنند که رهبران تحول­آفرین می­توانند موثر باشند اگر و تنها اگر در حرکت فراتر از سخن موفق باشند و چشم­اندازهای خود را به یک واقعیت ملموس تبدیل کنند(Kirkpatrick & Locke, 1996). بر همین اساس فرضیه زیر تدوین گردید:

فرضیه اول: رهبری تحول­آفرین با عملکرد شغلی معلمان رابطه معناداری دارد.

نقش تعدیل­کننده انگیزه خدمت عمومی

در طول دو دهه گذشته پژوهش­ها پیرامون انگیزه خدمت عمومی به­طور فزاینده­ای توسعه پیدا کرده­اند(Ahmed & Filadelfo, 2016). Vandenabeele (2007) انگیزه خدمت عمومی را به عنوان عقاید، ارزش­ها و نگرش­هایی توصیف می­کند که فراتر از منافع فردی و سازمانی رفته و منافع یک جامعه بزرگ­تر را مد نظر قرار می­دهند. این مفهوم ارتباط نزدیکی با سازه رهبری تحول­آفرین دارد که متضمن برانگیختن پیروان برای فراتر رفتن از منافع فردی به­خاطر منافع گروهی، سازمانی و یا یک جامعه بزرگ­تر می­باشد(Shamir, House & Arthur, 1993).

رهبری تحول­آفرین بر این فرض استوار است که کارکنان بر خلاف آنچه که تئوری کارگزاری بیان می­کند، قهرمان­هایی فداکار هستند(Moynihan, Pandey & Wright, 2012). در حالی که رهبری مبادله­ای در نگاهی کاملاً متضاد با این دیدگاه، چنین فرض می­کند که افراد پتانسیل این را دارند که از قهرمان­های فداکار به انسان­های فرومایه­ای تبدیل شوند که انگیزه­های درونی و اجتماعی خود را فدای منافع شخصی خود نمایند(Moynihan, 2010). بر همین اساس رهبری تحول­آفرین ممکن است تناسب بیشتری با کارکنانی که دارای انگیزه خدمت عمومی بالاتری هستند، داشته باشد. این به­طور ویژه برای سازمان­های عمومی که کارکنان­شان تمایل بیشتری برای ارائه خدمت به دیگران دارند، صدق می­کند(Pandey & Stazyk, 2008). بر اساس تحقیقات نظری انجام شده می­توان انتظار داشت که رهبری تحول­آفرین احتمالاً عملکرد شغلی کارکنانی که انگیزه خدمت عمومی بالاتری دارند را به میزان بیشتری افزایش می­دهد. چنین استدلال می­شود که کارکنانی که انگیزه خدمت عمومی بالاتری دارند، نسبت به کاری که برای دیگران انجام می­دهند بیشتر مراقبت می­کنند تا اثر مثبتی بر آنان داشته باشد. در واقع پیام­های الهام­بخش رهبران تحول­آفرین مبنی بر عدم ترجیح منافع فردی بر منافع عمومی، توسط پیروانی که انگیزه خدمت عمومی بالاتری دارند زودتر و بهتر دریافت می­شوند(Belle, 2013). در نتیجه می­توان انتظار داشت که کارکنان با انگیزه خدمت عمومی بالاتر به احتمال بیشتری عملکرد شغلی خود را در پاسخ به رهبری تحول­آفرین بهبود خواهند بخشید تا به اهداف خود در کمک و خدمت به دیگران نایل آیند. بر همین اساس فرضیه زیر تدوین گردید:

فرضیه دوم: انگیزه خدمت عمومی رابطه بین رهبری تحول­آفرین مدیران مدارس با عملکرد شغلی معلمان را تعدیل می­کند.

 

مدل مفهومی پژوهش

بر اساس چارچوب نظری فوق، مدل مفهومی پژوهش به شرح زیر تدوین شد.

رهبری تحول­آفرین

نفوذ آرمانی

انگیزش الهام­بخش

تحریک فکری

ملاحظه فردی

انگیزه خدمت عمومی

تمایل به خط­مشی­گذاری

تعهد به منافع عمومی

دلسوزی

ایثار و فداکاری

 

 

عملکرد شغلی

بهبود کار

همکاری در کار

احساس مسئولیت در کار

رعایت نظم وانضباط در کار

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل(1): مدل مفهومی پژوهش

 

 

 

روش پژوهش

پژوهش حاضر از نظر هدف کاربردی، از نظر روش، توصیفی و از حیث رابطه بین متغیرهای پژوهش از نوع همبستگی است. روش انجام پژوهش نیز به صورت پیمایشی بوده که از مهم‌ترین مزایای آن قابلیت تعمیم نتایج است. جامعه آماری این پژوهش، عبارت است از معلمان مقطع متوسطه دوم شهر سیرجان که تعداد آنها در سال تحصیلی 1396- 1395 به 726 نفر بالغ گردید. از جامعه آماری مزبور بر اساس فرمول کوکران، نمونه­ای به تعداد 251 نفر تعیین گردید که به روش طبقه­ای تصادفی انتخاب شدند. در این فرمول حجم جامعه برابر با 726، سطح اطمینان 95 درصد، مقدار P برابر 50/0و دقت برآورد 05/0 در نظر گرفته شد.

 

 

از نمونه مورد مطالعه 57 درصد مرد و 43 درصد زن بودند. بیشترین دامنه سنی با فراوانی 103 نفر و 41 درصد مربوط به محدوده 31 تا 40 سال بود. بیشترین مدرک تحصیلی با فراوانی 9/76 درصد مربوط به کارشناسی و بیشترین سابقه خدمت با فراوانی 3/30 درصد به دامنه 6 تا 10 سال تعلق داشت. به منظور جمع­آوری داده‌ها از سه پرسشنامه استاندارد 16 سوالی رهبری تحول­آفرین Bass & Avoilo (2000)، عملکرد شغلی 15 سوالی Paterson (1992) و انگیزه خدمت عمومی6 سوالی Alonso & Lewis (2001) استفاده شده است که هر سه پرسشنامه حاوی طیف لیکرت(کاملاً موافقم، موافقم، تا حدی موافقم، مخالفم، کاملاً مخالفم) با امتیاز 1 تا 5 می‌باشند.

 

تحلیل داده­ها

تحلیل داده­ها در دو مرحله؛ اول، ارزیابی مدل­های اندازه­گیری(روایی و پایایی) و دوم، ارزیابی مدل ساختاری پژوهش و با استفاده از نرم افزار Amos انجام گردید.

مرحله اول: روایی و پایایی ابزار پژوهش

برای تایید روایی ابزار اندازه­گیری از روایی محتوا، همگرا و واگرا استفاده شد. با تطبیق و اطمینان از سازگاری بین شاخص­های اندازه­گیری با ادبیات و نظریه­های موجود و استفاده از نظر خبرگان، روایی محتوا بررسی و حاصل شده است. روایی همگرا به این اصل بر می­گردد که شاخص­های هر سازه با یکدیگر همبستگی میانه­ای داشته باشند. معیار میانگین واریانس­های خروجی(AVE) با مقدار حداقل 5/0 توسط Fornell & Larcher (1981) برای تعیین روایی همگرا معرفی شده است. بر اساس نتایج خروجی Amos که در جدول1 آمده است، میزان AVE برای تمامی متغیرها، بالای 5/0 و ضرایب پایایی ترکیبی(CR) از میزان AVE بزرگ­تر است که نشان از روایی همگرای مناسب پرسشنامه­ها دارد. برای سنجش پایایی از دو شاخص ضریب آلفای کرونباخ و ضریب پایایی ترکیبی استفاده شده است که مطابق جدول1 مقدار بالاتر از 7/0 برای هر دو ضریب حاکی از پایایی قابل قبول ابزار اندازه­گیری پژوهش می­باشد.

 

جدول(1): نتایج ضریب آلفای کرونباخ، پایایی ترکیبی و روایی همگرا

متغیر مکنون

AVE

ضریب پایایی ترکیبیCR

ضریب آلفای کرونباخ

رهبری تحول­آفرین

68/0

86/0

85/0

انگیزه خدمت عمومی

63/0

88/0

87/0

عملکرد شغلی

67/0

90/0

90/0

 

جهت بررسی روایی واگرا از ماتریسی استفاده می­گردد که توسط Fornell & Larcher (1981) ابداع شده است. همان­طور که در جدول 2 مشاهده می­شود مقادیر جذر AVE از مقادیر موجود در خانه­های زیرین و راست قطر اصلی بیشتر است، بنابراین می­توان گفت که در مدل پژوهش متغیرهای مکنون بیشتر با سوالات و ابعاد مربوط به خودشان تعامل دارند تا با سازه­های دیگر. به عبارت دیگر این جدول مطلوبیت روایی واگرای مدل را نشان می­دهد.

 

جدول(2): نتایج روایی واگرا

متغیر

1

2

3

رهبری تحول­آفرین

82/0

 

 

عملکرد شغلی

457/0

81/0

 

انگیزه خدمت عمومی

367/0

773/0

79/0

 

همچنین شاخص­های ارزیابی مدل­های اندازه­گیری متغیرهای پژوهش در جدول 3 نشان داده شده­اند که همگی شاخص­ها در دامنه مناسب بوده و حکایت از برازندگی مدل­های اندازه­گیری دارند.

جدول(3): شاخص­های برازش مدل­های اندازه­گیری

متغیر

CMIN/DF

GFI

IFI

CFI

RMSEA

رهبری تحول­آفرین

25/2

90/0

92/0

92/0

071/0

عملکرد شغلی

25/2

92/0

94/0

94/0

071/0

انگیزه خدمت عمومی

87/1

99/0

99/0

99/0

059/0

سطح مناسب

5>

90/0<

90/0<

90/0<

1/0>

 

 

مرحله دوم: نتایج تحلیل معادلات ساختاری(آزمون فرضیات)

پس از بررسی و تأیید الگو­های اندازه­گیری در گام اول، در گام دوم از معادلات ساختاری برای آزمون فرضیه­ها استفاده شد. برای آزمون معناداری فرضیه­ها از دو شاخص جزیی مقدار بحرانی و سطح معناداری استفاده شده است. مقدار بحرانی مقداری است که از حاصل تقسیم تخمین وزن رگرسیونی بر خطای استاندارد بدست آمده و مقدار آن باید بیشتر از 96/1 یا کمتر از 96/1- باشد. همچنین مقادیر کوچکتر از 05/0 برای سطح معناداری حاکی از تفاوت معنادار محاسبه شده برای وزن­های رگرسیونی با مقدار صفر در سطح اطمینان 99/0 دارد.

 

یافته­های پژوهش

فرضیه اول: رهبری تحول­آفرین با عملکرد شغلی معلمان رابطه معناداری دارد.

شکل2 خروجی مدل­سازی معادلات ساختاری مربوط به فرضیه اول پژوهش را نشان داده است.

 

شکل(2): رابطه بین رهبری تحول­آفرین و عملکرد شغلی

طبق نتایج مندرج در جدول4، مشاهده می­شود که برآیند شاخص­های‌ برازش، موید مدل مربوط به فرضیه اول در سطح اطمینان 99 درصد می­باشند.

 

جدول(4): شاخص­های کلی برازش مدل معادلات ساختاری فرضیه اول

شاخص

CMIN/DF

GFI

IFI

TLI

CFI

RMSEA

مدل فرضیه اول

78/2

95/0

96/0

94/0

96/0

084/0

سطح مناسب

5>

90/0<

90/0<

90/0<

90/0<

1/0>

نتیجه

مناسب

مناسب

مناسب

مناسب

مناسب

مناسب

 

همچنین مطابق جدول 5  از آنجا که مقدار P مربوط به ضریب رگرسیونی رابطه بین رهبری تحول­آفرین و عملکرد شغلی(56/0) برابر با 000/0 که کوچکتر از 05/0 بوده و مقدار آماره t (89/6t=) نیز از میزان قابل قبول 96/1 بیشتر است، می­توان نتیجه گرفت که فرضیه اول پژوهش تایید شده و با اطمینان 99/0، رهبری تحول­آفرین رابطه مثبتی با عملکرد شغلی معلمان دارد.

جدول(5): نتیجه آزمون فرضیه اول پژوهش

فرضیه

ضریب مسیر

T-Value

سطح معناداری

نتیجه

رهبری تحول­آفرین

  

عملکرد شغلی

56/0

89/6

000/0

تایید

 
                     

 

فرضیه دوم:انگیزه خدمت عمومی رابطه بین رهبری تحول­آفرین با عملکرد شغلی معلمان را تعدیل می‌کند.

برای سنجش نقش تعدیل­کننده متغیر انگیزه خدمت عمومی از روش معادلات ساختاری تعدیل­شده[2](MSEM) استفاده شده است. به منظور ساختن جمله تعاملی جهت سنجش متغیر تعدیل­کننده باید متغیر مستقل(X) و متغیر تعدیل­کننده(Z) در یکدیگر ضرب شوند. به­منظور جلوگیری از خطای هم­خطی، در نرم افزار Amos23 از مقادیر استاندارد شده این متغیرها برای ساخت جمله تعاملی استفاده می‌شود.

 

شکل(3): رابطه بین رهبری تحول­آفرین و عملکرد شغلی با حضور متغیر تعدیل­کننده انگیزه خدمت عمومی

 

شکل3 رابطه رهبری تحول­آفرین و عملکرد شغلی معلمان را با حضور متغیر تعدیل­کننده انگیزه خدمت عمومی در حالت تخمین ضرایب استاندارد نشان می­دهد. مطابق شکل3 و جدول6 برآیند شاخص­های‌ برازش، موید مدل در سطح اطمینان 99 درصد می­باشند.

 

جدول(6): شاخص­های کلی برازش مدل معادلات ساختاری فرضیه دوم

شاخص

CMIN/DF

GFI

IFI

TLI

CFI

RMSEA

مدل فرضیه دوم

37/2

91/0

94/0

92/0

94/0

087/0

سطح مناسب

5>

90/0<

90/0<

90/0<

90/0<

1/0>

نتیجه

مناسب

مناسب

مناسب

مناسب

مناسب

مناسب

 

همانطور که در جدول7 مشاهده می‌شود سطح معناداری 000/0 کمتر از 05/0 بوده و همچنین مقدار بحرانی نیز برابر با 59/4 و بزرگتر از 96/1 می باشد. بنابراین ضریب رگرسیونی 67/0 درصد در سطح اطمینان 99/0 درصد معنادار بوده و نقش تعدیل­کنندگی انگیزه خدمت عمومی در رابطه بین رهبری تحول­آفرین مدیران و عملکرد شغلی معلمان تایید می­گردد. به عبارت دیگر انگیزه خدمت عمومی باعث تقویت رابطه بین رهبری تحول­آفرین با عملکرد شغلی معلمان می­شود.

 

جدول(7): نتیجه آزمون فرضیه دوم پژوهش

فرضیه

ضریب مسیر

T-Value

سطح معناداری

نتیجه

رهبری­تحول­آفرین* انگیزه خدمت عمومی

  

عملکرد شغلی

67/0

59/4

000/0

تایید
                     

 

همان­گونه که در جدول7 مشخص است مقدار ضریب تعیین که قبل از ورود متغیر تعدیل­کننده برابر با 56/0 بوده است، با ورود متغیر تعدیل­کننده به 67/0 افزایش یافته است. یعنی متغیر تعدیل­کننده توانسته است میزان رابطه را به مقدار 11 درصد افزایش دهد. با توجه به فرمول معرفی شده در ذیل می­توان شدت تاثیر متغیر انگیزه خدمت عمومی در رابطه بین رهبری تحول­آفرین و عملکرد شغلی را آزمون کرد. در صورتی که مقدار توان دومf  از 02/0 کمتر باشد، متغیر تعدیل­کننده اثر ناچیز و قابل صرف­نظری بر رابطه دو متغیر داشته است. اگر مقدار توان دومf در بازه بین 02/0 تا 15/0 باشد، اثر متغیر تعدیل­کننده ضعیف است. در صورتی که این مقدار از 15/0 تا 35/0 باشد، اثر متوسطی بر رابطه داشته و اگر این مقدار از 35/0 بالاتر باشد، متغیر تعدیل­کننده اثر قوی و بالایی بر رابطه بین دو متغیر داشته است. با توجه به اینکه مقدار توان دومf در این پژوهش 33/0 بوده و در دامنه بین15/0 تا 35/0 قرار گرفته است، می­توان گفت که متغیر انگیزه خدمت عمومی توانسته است بر رابطه بین رهبری تحول­آفرین و عملکرد شغلی تاثیر متوسطی داشته باشد و این رابطه را در حد متوسط در جهت مثبت تعدیل کند.

 

 

R2 with moderator - R2 without moderator

1-R2 with moderator

F2=

 

 

 

 

بحث و نتیجه­گیری

این پژوهش با هدف بررسی ارتباط رهبری تحول­آفرین مدیران با عملکرد شغلی معلمان با نقش تعدیل­کننده انگیزه خدمت عمومی آنان در مدارس مقطع متوسطه دوم شهر سیرجان انجام گرفته است. پس از گردآوری داده­ها از میان 251 نفر از معلمان این مدارس، مدل پیشنهادی پژوهش در قالب مدل­سازی معادلات ساختاری با استفاده از نرم­افزار Amos مورد تحلیل قرار گرفت. بر اساس نتایج پژوهش، فرضیات مورد تایید قرار گرفتند.

یکی از نتایج این پژوهش رابطه بین رهبری تحول­آفرین با عملکرد شغلی معلمان بود که با یافته­های پژوهش­های متعددی در این زمینه سازگاری دارد(Elenkov, 2002; McColl & Anderson, 2002; Hancott, 2005; Garcia-Morales et al., 2011; Kensbock & Boehm, 2016). Hancott (2005) رابطه بین رهبری تحول­آفرین و عملکرد سازمانی را در بزرگ­ترین شرکت­های دولتی کانادا بررسی کرد. نتایج پژوهش وی نشان داد که رهبری تحول­آفرین سبک رایج رهبران بهترین شرکت­های دولتی کانادا بوده است و شرکت­های ضعیف­تر رتبه­ای پایین­تر در رهبری تحول­آفرین نسبت به رهبران سایر شرکت­ها به­دست آوردند. همچنین Elenkov (2002) آثار رهبری تحول­آفرین بر عملکرد کارکنان در شرکت­های روسی را بررسی کرد. نتایج این بررسی نشان داد که رفتارهای تحول­آفرین مؤثرتر از رفتارهای تبادلی برای بهبود عملکرد کارکنان شرکت­های روسی است. در این تحقیق نشان داده شد که رهبران روسیه بیشتر ویژگی­های کاریزمایی، ملاحظات فردی و ترغیب ذهنی را برای دست­یابی به اهداف سازمانی از خود نشان می­دهند. Saki et al (2015) پژوهشی با عنوان «بررسی رابطه اخلاق حرفه­ای مدیران و رهبری تحول­آفرین با عملکرد شغلی معلمان در مدارس متوسطه شهرستان ملارد» انجام داده و دریافتند که بین رهبری تحول­آفرین و عملکرد شغلی رابطه مثبت و معناداری وجود دارد.

نتیجه فرضیه دوم نشان داد انگیزه خدمت عمومی رابطه بین رهبری تحول­آفرین مدیران با عملکرد شغلی معلمان را تعدیل می‌کند. Belle (2013) نیز در پژوهش خود به نتایج مشابهی دست یافت. عنوان پژوهش وی تاثیرات عملکرد رهبری تحول­آفرین، تاثیر اجتماعی درک­شده و انگیزه خدمت عمومی بود که در کشور ایتالیا در یک گروه از بیمارستان­های دولتی انجام داد. یافته­ها نشان داد رهبری تحول­آفرین عملکرد کارکنان دولتی را تقویت می­کند و اثر بیشتری بر روی عملکرد کارکنان دولتی با انگیزه خدمت عمومی قوی­تر دارد. بر اساس کار نظری Paarlberg & Lavigna (2010) و شواهد تجربی موجود از جمله Park & Rainey (2008) و Wright et al (2012) تایید شده است که رهبری تحول­آفرین، عملکرد شغلی کارکنان با انگیزه خدمت عمومی بالا‌تر را بیشتر از کارکنان با انگیزه خدمت عمومی پایین­تر، افزایش می‌دهد. منطق حاکم بر این نتیجه این است که کارکنان با انگیزه خدمت عمومی بالاتر، بیشتر مراقب انجام کارهایی هستند که یک تاثیر مثبت بر روی دیگران دارند(Perry, Hondeghem & Wise, 2010). پیام‌های الهام‌بخشی که رهبران تحول­آفرین برای انگیزش پیروان خود به منظور عبور از نفع شخصی ارائه می‌کنند، به کارکنانی با انگیزه خدمت عمومی بالا این را القا می­کند که شغل آنها دارای پتانسیل لازم برای تحقق اهداف و ارزش‌های دیگران است(Belle, 2013) و این سبب افزایش عملکرد آنان در راستای پاسخ به این پیام می­گردد.

با توجه به نتایج پژوهش، انگیزه خدمت عمومی می­تواند تاثیر زیادی در مدیریت مدارس، ارتقای عملکرد شغلی معلمان و استفاده بهینه از نیروهای شاغل در این بخش داشته باشد. آموزش و پرورش به عنوان موثرترین سازمان آموزشی، تاثیرگذاری غیرقابل­انکاری در قلمروهای مختلف زندگی اجتماعی دارد. زیرا رشد و توسعه نهادهای مهمی همچون خانواده، آموزش، مذهب و حتی اقتصاد وابسته به عملکرد و برنامه­هایی است که آموزش و پرورش تدوین و اجرا می­کند. آموزش و پرورش وظایف و مسئولیت­های خود را توسط مدارس و معلمان تحقق می­بخشد. به همین دلیل تلاش برای بهبود وضعیت عملکرد معلمان و مدارس برای تمام کشورها یک ضرورت است. طبق نتایج این پژوهش یکی از عوامل موثر بر عملکرد معلمان، استقرار و استفاده از سبک رهبری تحول­آفرین توسط مدیران مدارس می­باشد. مدیران و رهبران تحول­آفرین خلاقیت و انگیزه کارکنان و معلمان خود را بالا برده و شرایط بهتری را برای فهم چشم­اندازهای راهبردی، رسالت­ها، اهداف و پذیرش آنها از سوی کارکنان فراهم می­آورند. رهبران تحول­آفرین می­توانند با خلق ایده­ها و چشم­اندازهای جدید، مسیری نو از رشد و شکوفایی را پیش روی مدارس قرار دهند و با ایجاد تعهد و اشتیاق وافر در میان معلمان و کارکنان، آنان را برای ایجاد تغییرات بنیادین، تحول در ارکان و شالوده مدارس به­منظور کسب آمادگی و توانمندی­های لازم برای حرکت در مسیر جدید و فتح قله­های بالاتری از عملکرد آرمانی، بسیج کنند.

در این راستا، نقش تعدیل­کننده انگیزه خدمت عمومی در رابطه میان رهبری تحول­آفرین و عملکرد شغلی معلمان نیز نشان از اهمیت این مفهوم دارد. اگرچه رهبران تحول­آفرین می­توانند عملکرد معلمان را افزایش دهند اما بخش قابل توجهی از این افزایش از گذر ارتقای انگیزه خدمت عمومی معلمان محقق می­شود. تا وقتی که معلمان دارای انگیزه خدمت عمومی قوی نباشند، کوشش رهبران تحول­ساز در مدارس راه به جایی نخواهد برد. بر همین اساس باید به دنبال یافتن سازوکارهایی برای ارتقای انگیزه خدمت عمومی معلمان بود. در این راستا، Paarlberg & Lavigna (2010) بررسی کردند که چگونه می­تـوان مفهـوم انگیزه خدمت عمومی را در جهـت برانگیختن کارکنان و افزایش عملکرد سازمانی به کار گرفت. آنها مفهوم مدیریت ارزش­هـا را بــرای تقویــت رفتارهــای خــدمت عمــومی مثبــت مطــرح کردنــد. پژوهش پــارلبرگ و همکارانش، تاکتیک­های عملی را برای پیاده­سازی این مفهـوم در سـازمان­هـای عمـومی فراهم آورد، اما آنان اذعان کردند که اگر یـک درک مبنایی از انگیزه خدمت عمومی در مـدیریت نـوین وجـود نداشـته باشـد ایـن تاکتیـک­هـا هرگـز قابـل اجـرا نیسـتند. بر این اساس پیشنهاد می­شود که آموزش و پرورش با برگزاری جلسات و دوره­های آموزشی، مدیران و معلمان مدارس را با مفهوم انگیزه خدمت عمومی آشنا کرده و بدین ترتیب اسباب تقویت درک این مفهوم جدید را فراهم آورند. همچنین پیشنهاد می­شود مسئولین سازمان و مدارس در صدد شناخت و تقویت عوامل موثر بر انگیزه خدمت عمومی معلمان برآیند و برنامه­ریزی لازم را در جهت رفع موانع ارتقای انگیزه خدمت عمومی به عمل آورند. بر اساس ادبیات انگیزه خدمت عمومی، در این زمینه اقدامات ذیل می­توانند مد نظر قرار گیرند: تعیین معیارهای منصفانه در پرداخت مزایا و پاداشها، ارزشیابی علمی عملکردها، ارتقای کارکنان و معلمان بر اساس شایستگی، ارائه بازخورد ارزشیابی­ها به معلمان، و دادن استقلال عمل به معلمان در انجام وظایف شغلی.

همچنین با توجه به نتایج این پژوهش مسئولین سازمان باید شرایطی را فراهم کنند تا مدیران مدارس از سبک­های مدیریت سنتی به سوی سبک تحول­آفرین حرکت کرده و موجبات بهبود عملکرد معلمان و مدارس در دنیای متحول و متغیر امروزی را فراهم آورند. از سوی دیگر مدیران باید سعی کنند که خود نمونه بارز انگیزه و عملکرد خوب در مدارس باشند تا به عنوان الگوی رفتاری، فعالیت و انگیزه معلمان را تحت تاثیر مثبت قرار دهند. از محدودیت­هایی که در این پژوهش وجود داشت می­توان به اعتقاد برخی پاسخ­دهندگان به کارساز نبودن این پژوهش­ها در عمل و در نتیجه همکاری نکردن با پژوهشگران و نیز محدودیت مربوط به جامعه آماری که فقط معلمان مقطع متوسطه دوم را در بر می­گرفت اشاره کرد. پژوهش­های آینده می­توانند ضمن بررسی نقش میانجی یا تعدیل­کننده سایر متغیرها در رابطه میان رهبری تحول­آفرین و عملکرد شغلی، سایر سبک­های رهبری را مورد بررسی قرار داده و نیز پژوهش­های مرتبط را در جوامع و نمونه­های آماری دیگر انجام دهند.


[1] . Public Service Motivation

[2]. Moderated Structural Equation Modeling

References

Abzari, M., Ranjbarian, B., Fathi, S., & Qurbani, H. (2009). The effect of internal marketing on marketing and organizational performance in Hotelling industry. Management Vision, 31, 42-57. [in Persian]
Ahmed, M. M., & Filadelfo, L (2016), Public service motivation and organizationalperformance in Mexico: testing the mediating effects of organizational citizenship behaviors. International Journal of Public Administration, 39(1), 40–48.
Alonso, P., & Lewis, G. B (2001), Public service motivation and job performance evidence from the federal sector. American Review ofPublic Administration, 31(2), 363-381.
Amrollah, O., & Hakimzadeh, R. (2014). Comparative exploration of quality assessment system of Syllobus of teachers training in Southern Korea and U. K and Iran. Studies of Syllobus of Higher Education, 5(9), 7-25. [in Persian]
Ashrafi, S. M. (2014). Investigating the relationship between job qualification and job performance of Shiraz municipal employees. Thesis of M. A. Islamic Azad University. [in Persian]
Bass, B. M. (1985). Leadership good, better, best. Organizational Dynamics, 13(3), 26-40.
Bass, B. M. (1999). character, and authentic transformational leadership behavior. Leadership Quarterly, 10(2), 181-217.
Bass, B. M., & Avolio B. J. (1990). Multifactor Leadership Questionnaire, Consulting Psychologist Press, Palo Alto, CA.
Belle, N. (2013). Experimental evidence on the relationship between public service motivation and job performance. Public Administration Review, 73(1), 143–153.
Bernadin, H. K., kane, J. S., Spina, J. D. R., & Johnson, D. L. (1995). Performance appraisal design, development and implemention. In G. R.Ferris, S. D. Rosen, & D. J. Barnum (Eds.), Handbook of human resource.
Berson, Y., & Avolio, B. J. (2004). Transformational leadership and the dissemination of organizational goals: A case study of a telecommunication firm. The Leadership Quarterly, 15(5), 625-646.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York, NY: Harper & Row.
Camilleri, E., & Heijden, B. (2013). Organizational commitment, public service motivation, and performance within the public sector. Public Performance & Management Review, 31(2), 241-274.
Campbell, J. P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology. In M. D. Dunnette, & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology.
Carter, M. Z., Armenakis, A. A., Field, H. S., & Mossholder, K. W. (2013). Transformational leadership, relationship quality, and employee performance during continuous incremental organizational change. Journal of Organizational Behavior, 34(7), 942–958.
Chen, C. A., & Hsieh, C. W. (2015). Knowledge sharing motivation in the public sector: the role of public service motivation. International Review of Administrative Sciences, 81(4), 812–832.
Chen, C. V., Yuan, M., Cheng, J., & Seifert, R. (2015). Linking transformational leadership and core self-evaluation to job performance: The mediating role of felt accountability. North American Journal of Economics and Finance, 35(2016), 234-246. 
Elenkov, D. S. (2002). Effects of leadership on organizational performance in Russian companies. Journal of Business Research, 55, 467– 480.
Ezheei, J., Khodapanahi, M. K., Fathii Ashtiani, A., & Seyed Mousavi, S. A. (2009). Interaction between personality and meta-motivational styles in job performance. Behavioral Sciences, 3&4, 301-310. [in Persian]
Fani, A. A., Sheykhi Nejad, F., Danaeefard, H., & Hasanzadeh, A. (2014). Investigating the moderating effects political skills and political willings in the relationship between organizational politics perception and political behavior: case study Water Industry of Iran. Management Reaserches in Iran, 18(1), 193-221. [in Persian]
Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39-50.
Garcia-Morales, V. J., Jimenez-Barrionuevo, M. M., & Gutierrez-Gutierrez, L. (2011). Transformational leadership influence on organizational performance through organizational learning and innovation. Journal of Business Research, 65(7), 1040-1050.
Ghadampour, E., & Zandkarimi, M. (2019). The relationship between transformational leadership and organizational agility with the mediating role of knowledge sharing. Journal of School Administration, 7(2), 212-231. [in Persian]
Grant, A. M. (2012). Leading with meaning: beneficiary contact, prosocial impact, and the performance effects of transformational leadership. Academy of Management Journal, 55, 458–476.
Hancott, D. E. (2005). The Relationship between transformational leadership and organizational performance in the largest public companies in Canada. Thesis of ph.D, Capella University: Avalable at: http://proquest.umi.com/login.
Horwitz, I. B., Horwitz, S. K., Daram, P., Brandt, M. L., Brunicardi, F. C. & Awad, S. S. (2008). Transformational, transactional, and passive-avoidant leadership characteristics of a surgical resident cohort; Analysis using the multifactor leadership questionnaire and implications for improving surgical education curriculums. Journal of Surgical Research, 148(1), 49-59.
Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755–768.
Kane, J. S. (1996). The conceptualization and representation of total performance effectiveness. Human resource management review, summer, 45-123.
Karimghasemi, A. (2014). Investigating the effect of using information technology on employees' performance in executive settings of Sirjan city. Thesis of M. A. Islamic Azad University of Sirjan. [in Persian]
Kayzouri, A. H., Mohammadi Hoseini, S. A., & Hoseinpoor, A. (2017). The role of transformational leadership in organizational health in schools: testing the mediating role of organizational justice. Journal of School Administration, 5(2), 151-171. [in Persian]
Kensbock, M. J., & Boehm, A. S. (2016). The role of transformational leadership in the mental health and job performance of employees’ disabilities. The International Journal of Human Resource Management, 27(14), 1580-1609.
Kim, S., & Vandenabeele, W. (2010). A strategy for building public service motivation research internationally. Public Administration Review, 70(5), 701-709.
Kim, Y. J., & Kim, E. S. (2016). Exploring the interrelationship between public service motivation and corruption theories. Evidence-based HRM: a Global Forum for Empirical Scholarship, 4(2), 181-186.
Kirkpatrick, S. A., & Locke, A. E. (1996). Direct and indirect effects of three core Charismatic leadership components on performance and attitudes. Journal of Applied Psychology, 81(1), 36–51.
Liu, B. C, Tang, T., & Li, P. (2011). Does the love of money moderate the relationship between public service motivation and job satisfaction? the case of Chinese professionals in the public sector. Public Administration Review, 71(5), 718-727.
McColl-Kennedy, J. R., & Anderson, R. D. (2002). Impact of leadership style and emotions on subordinate performance. The Leadership Quarterly, 13, 545–559.
Memarbashi, M., Sabri Nazarzadeh, R., & Abdkhodaee, M. S. (2012). The relationship of sense of integration and self-esteem with job performance. Job and Organizational Consulting, 4(12), 66-78. [in Persian]
Moriano, J. A., & Molero, F. (2011). The influence of transformational leadership and organizational identification on entrepreneurship. Intentional entrepreneurship Management Journal, DOI 10.1007/s11365-011-0196-x.
Moughali, A. (2004). Transformational leadership and its measurement instrument. Quarterly of management, 43&44, 95-112. [in Persian]
Moynihan, D. P. (2010). A Workforce of cynics? The effects of contemporary reform on public service motivation. International Public Management Journal, 13, 24–34.
Moynihan, D. P., Pandey, S. K., & Wright, B. L. (2012). Prosocial values and performance management theory: linking perceived social impact and performance information use. Governance, 25, 463–483.
Muterera, J., Hemsworth, D., Baregheh, A., & Gracia-Rivera, C. (2015). The leader-follower dyad: the link between leader and follower perceptions of transformational leadership and its impact on job satisfaction and organizational performance. International Public Management Journal, (2015), 1-32.
Paarlberg, E. L., & Lavigna, B. (2010). Transformational leadership and public service motivation: driving individual and organizational performance. Public Administration Review, 70(5), 710–718.
Pandey, S. K., & Stazyk, E. C. (2008). Antecedents and correlates of public service motivation. In Motivation in Public Management: The Call of Public Service eds. James L.
Park, S. M., & Rainey, H. G. (2008). Leadership and public service motivation in U.S. federal agencies. International Public Management Journal, 11, 109–42.
Perry, J. L. (1996). Measuring public service motivation: An assessment of construct reliability and validity. Journal of Public Administration Research and Theory, 6, 5–22.
Perry, J. L., & Wise, L. R. (1990). The motivational bases of public service. Public Administration Review, 50(3), 367-373.
Perry, J. L., Hondeghem, A., & Wise, L. R. (2010). Revisiting the motivational bases of public service: twenty years of research and an agenda for the future. Public Administration Review, 70(5), 681–690.
Rainey, H. G. (1982). Reward preference among public and private managers: in search of the service ethic. American Review of Public Administration, 16(2), 288-302.
Rezaee, B., & Tarin, H. (2017). A meta-analysis on effecting factors on the performance of scools principals. Journal of School Administration, 5(2), 193-215. [in Persian]
Rothmann, S., Scholtz, P. E., Rothmann, J. C., & Fourie, M. (2002). The relationship between individual variables and work-related outcomes. International Council for Small Business, 47th World Conference, San Juan, Puerto Rico.
Saki, R., Osareh, A. R., & Shaabani Mashkoul, R. (2015). Investigating the relationship between managers' professional ethic and transformational leadership with teachers' job performance in schools of Malard city. Management and Educational Leadership, 9(1), 27-50.  [in Persian]
Sayyadi, Y. (2016). The effect of dimensions of transformational, transactional, and non-leadership on the job satisfaction and organizational commitment of teachers in Iran. Management in Education, 30(2), 57-65. [in Persian]
Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory. Organization Science, 4(4), 577–94.
Steijn, B. (2008). Person–environment fit and public service motivation. International Public Management Journal, 11, 13–27.
Taylor, J. (2007). The impact of public service motivation on work outcomes in Australia: comparative multi- dimensional analysis. Public Administration, 85(4), 931-959.
Trottier, T., Van Wart, M., & Wang, X. T. (2008). Examining the nature and significance of leadership in government organizations. Public Administration Review, 68(2), 319-333.
Vandenabeele, W. (2007). Toward a public administration theory of public service motivation: an institutional approach. Public Management Review, 9, 545–556.
Wright, B. E. (2007). Public service and motivation: does mission matter? Public Administration Review, 67(1), 54–64.
Wright, B. E., & Grant, A. M. (2010). Unanswered questions about public service motivation: Designing research to address key issues of emergence and effects. Public Administration Review, 70(5), 691–700.
Wright, B. E., & Pandey, S. K. (2010). Transformational leadership in the public sector: Does structure matter? Journal of Public Administration Research and Theory, 20, 75–89.
Wright, B. E., Moynihan, D. P., & Pandey, S. K. (2012). Pulling the levers: transformational leadership, public service motivation, and mission valence. Public Administration Review, 72(2), 206-215.
Zahedi, S. A., & Montazeri, M. (2012). Offering model for promoting managers' public service motivation by grounded theory. Studies of Organizational Behaviors, 1(1), 10-22. [in Persian]
School Administration
Volume 7, Issue 3
October 2019
Pages 67-45

Files

History

  • Receive Date: 10 June 2018
  • Revise Date: 27 January 2019
  • Accept Date: 05 June 2019

Share

How to cite

Statistics